Hvordan skape mål som holder?

SYNSPUNKT: Hvor mange ganger har du hørt et følgende målsetting fra en bedriftsleder: «Vi vil bli nummer 1 innen fem år»?

Uavhengig av om du driver en oppstartsbedrift, en avdeling, en stor organisasjon eller et strategisk prosjekt, er det å sette mål og sørge for at de blir oppnådd en av hovedoppgavene. Men et mål er ikke levedyktig i seg selv, det står ikke i mot press eller overvinner motgang og bevarer sin essens uten at du håndterer avgjørende variabler på en god måte. Her er et rammeverk, basert på fire spørsmål, for å maksimere sjansene for å lykkes.

1. Hvor velvalgte er dine indikatorer?

Forutsetningen for dette spørsmålet er at du har definert et sett indikatorer – hvilke måleenheter du skal bruke for å avgjøre hvorvidt du har nådd målet ditt. De må være lette å huske, oppnåelige, sporbare og det må være enighet om dem.

Enighetsaspektet er særlig viktig fordi det krever en vurderingsprosess før den endelige beslutningen om å velge én indikator fremfor en annen. Det innebærer også at man har forhandlet og diskutert målsettingen, slik at den er oppnåelig og dermed motiverende.

Indikatorer er som fyrtårn langs reisen. De er avgjørende i vanskelige tider, for eksempel når teamet er i ferd med å miste sporet, og de må derfor velges med omhu.

Det er oppskrift på katastrofe å kun definere målene i finansielle termer. Det kan for eksempel føre til at organisasjoner inngår kompromiss på etikk. Indikatorer som «innen når» og «med hvilket budsjett» må alltid kompenseres av indikatoren «hvordan».

Hvis du tar det samme eksempelet som over: «Vi vil bli nummer 1 innen fem år», men legger til «både økonomisk og økologisk», må du oppnå aspektene innen begge domenene for å hevde suksess.

2. Hvor gunstig eller fiendtlig er konteksten?

Erfarne fjellklatrere har en umiddelbar forståelse av kontekst; det er deres livsforsikring. De tar ikke sjanser. De er i stand til å snu et par hundre meter fra toppen og starte på nytt senere hvis været er for dårlig. Eller de veldger å endre ruten selv om det krever mye hardere innsats.

Viktigheten av kontekst gjelder også i næringslivet fordi et fiendtlig miljø utvilsomt truer sjansene for å lykkes. Med dette i bakhodet vil det være gunstig å holde faktorene som påvirker evnen til å nå målet synlig hele veien, da det tillater deg å utnytte enhver mulighet og til å oppdage farer og handle deretter.

Men dette er ikke den eneste fordelen; å ha en dyp forståelse for kontekst er også vitalt i prosessen der man foretar strategiske valg og viktige prioriteringer.

3. Hvor relevant er strategien?

Dette spørsmålet trigger umiddelbart et annet: Hvorfor jobbe med sofistikerte strategier når omgivelsene endrer seg hele tiden?

Vel, å være var for konteksten betyr ikke at man skal glemme strategi eller endre den kontinuerlig. Men det betyr at man må erkjenne at relevansen av den valgte strategien må bli utfordret oftere. Å besvare dette spørsmålet åpner for en åpenhjertig diagnose og stor grad av mot: Er min plan fortsatt den rette tatt i betraktning kontekstens endringer? Leverer min plan på sine premisser? Utfolder de overordnede indikatorene seg som forventet? Hvis for eksempel implementeringen går knirkefritt, men indikatorene ikke viser fremgang, er det et tydelig tegn på at strategien trenger ombygging.

4. Hvor klare er teamet ditt?

Når man prøver å oppnå et mål, er det mye som kan gå galt – uflaks, en vanskelig kontekst, aggressiv eller urettferdig konkurranse eller en eventuell finanskrise. Evnen til å takle slike uunngåelige utfordringer vil avhenge av teamets beredskap. Et team som viser høy grad av beredskap, vil finne løsninger.

Er ditt team beredt? Er det integrert? Har det den nødvendige kunnskapen og innovative evnen? Har det en forståelse for økosystemet det opererer i? Disse elementene er fundamentale for at teamet skal forbli forent gjennom turbulente tider.

Eksemplet Volkswagen

Utslippsskandalen til Volkswagen i 2015 er et ekempel på målenes motstandsdyktighet. Oppdagelsen av en modifisert versjon av kontrollsystemet for bilmotoren, installert i en rekke modeller for å omgå utslippskrav, skapte fort en krise som sannsynligvis er den største i bilprodusentens historie.

En avgjørende variabel (kontrollsystemet for bilmotoren) endret fullstendig den konteksten som tidligere hadde vært ganske fordelaktig for gruppens mål om å bli «den verdensledende bilprodusenten innen 2018 – både økonomisk og økologisk», slik de påstod i sin årsrapport i 2014.

Men hva førte til problemet? Er det bare ett svar på dette spørsmålet? Tiden vil vise. Men rapporten fra 2015 viser allerede signifikante justeringer i måten det overordnede målet er utformet på og hvordan det er definert gjennom delmål (indikatorer), i tillegg til endringer i strategien og sammensetningen av det ledende teamet.

På et vis ser det ut til at Volkswagen har erkjent at det tidligere målet ikke var motstandsdyktig.

Så, hvor motstandsdyktig er ditt mål? Anvendelse av dette rammeverket krever både åpenhet og mot. Åpenhet betyr at du fortsetter å stille spørsmål ved målene og indikatorene gjennom hele gjennomføringsperioden og aldri godtar et endelig svar.

Mot betyr å møte virkeligheten. Hvis du er åpen kan du være på vakt og kvikk. Hvis du er modig vil du vise handlekraft og ta vanskelige beslutninger før det er for sent.

Marco Mancesti er forskningssjef ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.

Marco Mancesti

Marco Mancesti er forskningssjef ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits