Industrieventyreren

Grunnstoffet hydrogen seiler opp som en sentral klimaløsning. Mange mener Norge har kunnskapen og erfaringen som skal til for å bygge en industri rundt hydrogenproduksjon - før oljeeventyret er over.

Helt i teten globalt ligger selskapet Nel. Men Nel-sjef Jon André Løkke er en utdødende rase i Norge.

Ikke fordi han har studert økonomi i Storbritannia eller fordi han ønsker å bidra til en grønnere verden, men fordi han er lidenskapelig opptatt av industribygging.

Han har utfordringer nok. Nel skal kutte kostnader, bygge fabrikker og konkurrere med kinesere. Samtidig somler norske myndigheter med støtte til det som kan bli et nytt industrielt eventyr.

– Jeg kan bare ikke fatte at politikerne er i ferd med å kaste bort århundrets mulighet, sier han via Teams fra kontoret sitt på Skøyen i Oslo.

Jaktet på

Løkke er den type storvilt som hodejegere jakter på. Han har «mistet hodet» noen ganger allerede.

Det var hodejegere som hentet ham fra industrigiganten ABB med 240.000 ansatte og fikk ham inn i oppstartselskapet REC som 32-åring. Og det var hodejegere som hentet ham videre til toppjobben i Nel, som den gang var et nokså beskjedent teknologiselskap sprunget ut av fra elektrolyseteknologien til Norsk Hydro fra 1927.

De siste årene har selskapet blitt et av de heteste på Oslo Børs med en aksjeverdi på 15 milliarder kroner. Selv midt i koronakrisen har aksjonærene vært trofaste.

Ikke så rart. Hydrogen og produksjonen av det seiler opp som en viktig grunnstein i overgangen til lavkarbonsamfunnet. Selv investorer med bare et halvt øye til politikk, aner at kravet om redningspakker for grønn vekst vil komme. Og de vet at Nel er godt posisjonert til å dra nytte av dem.

Rastløs

Det er opplagt at Løkke er en travel mann. Først foreslår han å møtes på en offentlig fridag. Dagen før vi faktisk snakker sammen, har han akkurat lagt frem tall for andre kvartal, – ingenting å juble over, men ikke så aller verst gitt situasjonen.

Han forteller at de ansatte er spredt rundt på hjemmekontor og at de var raske med å innføre koronatiltak i fabrikkene rundt om i verden.

Det lavoppløste webkameraet viser en rastløs person som svinger på stolen og skifter sittestilling til hvert spørsmål.

Ser utover

Løkke ble egentlig født i Tyskland. Foreldrene hans var bare 21 år og begge studerte der da han ble født. Han gikk i tysk barnehage og snakket flytende tysk da de fire-fem år senere flyttet tilbake til Norge med gradene sivilingeniør og sivilarkitekt.

Den internasjonale starten bidro til at Løkke alltid har hatt blikket vendt utover. Han var alltid fast bestemt på å studere i utlandet.

– Jeg vurderte aldri Norge engang, sier han.

Valget falt på England. Jon André var blitt glad i Storbritannia gjennom flere somre der som gjest i huset til en venn av familien.

Dessuten var han smittet. Bestefaren, og senere faren, bygget opp selskapet Berner og Larsen AS etter krigen gjennom import av dieselmotorer fra USA og Japan som ble bygget inn i norske fiskebåter og hurtigbåter. Senere gikk de også over til strømforsyning til blant annet supplybåter.

Sommerjobbene her førte til en økende kløe for å lære mer om industri.

– Jeg syntes business var veldig gøy, sier han. Og legger til en presisering: Det var først og fremst industrisiden kombinert med økonomi og finans som han fant spesielt fascinerende.

Ville gjøre noe spinnvilt

Men det var økonomi og finans han jobbet mest med i ABB, hvor han begynte som trainee. Blant annet var han delaktig i å ta selskapet på børs i New York.

– Jeg gikk en meget god økonomiskole i ABB og fikk prøve meg i mange roller over de nesten 8 årene jeg var der, forteller han.

På denne tiden var industribygger Alf Bjørseth godt i gang med planleggingen av det som skulle blir solenergiselskapet REC. Løkke fikk tilbud om å komme om bord som CFO.

Han valgte å ta en sjans. Han hadde nokså nylig fått barn, men følte ikke at han hadde noen andre store forpliktelser.

– Jeg følte at dersom jeg skulle gjøre noe spinnvilt, måtte jeg gjøre det nå, sier han.

De som kjenner ham ville kanskje sagt han hadde tatt den jobben uansett. Her var det en sjanse til å bygge ny industri i Norge og samtidig jobbe med noe som føltes meningsfylt:

– Både redde verden og tjene penger. Det er noe ekstremt besnærende med det.

Hva kommer først?

– Det er nok business, men kombinasjonen er gull, sier han.

Lærdom fra REC

Han ble der i ti turbulente år. Etter kraftig vekst, begynte starten på slutten under finanskrisen. I 2012 ble det originale selskapet slått konkurs og restene spredt som dugg for solen. REC har senere gjenoppstått i nye drakter.

Hva lærte du av tiden i REC?

Av tidligere kollegaer blir han beskrevet som en ryddig fyr. Han vekter sine ord nøye.

– Det var et industrieventyr, som gikk fra nesten ingenting til noe stort, til det var over. Det var vanvittig flott læring. Jeg forsøker å lære av feilene som ble begått og unngå dem nå, sier han diplomatisk.

Noen gullkorn deler han likevel. Det som står klart for ham, er hvor viktig det er å ha en solid teknologisk posisjon og forståelse når man skal ut i verden for å bygge fabrikker.

Det handler også om å hente og motivere de beste folkene i bransjen.

– Man må omgi seg med gode folk. Skal man ut i verden og konkurrere med de beste, må man ha de beste folkene i verden, sier han.

Det betyr at man ofte må se forbi grensene når man skal rekruttere. Men ikke alltid. Løkke har også plukket medarbeidere han omtaler som stjerner fra diverse norske selskaper, også store. Dette er folk som synes det er morsomt å jobbe for et mer «lettbeint» selskap etter mange år i bransjen.

– Eksempelvis noe av det vi er best på i Norge, er å drive store prosjekter. Særlig Norsk Hydros prosjektmodell løfter oss internasjonalt, sier han. Men vi har også mange svært gode teknologer og folk som kan effektiv produksjon etter blant annet produksjonsmodellen til Toyota.

– Så gjelder det å være godt kapitalisert. De med høy gjeld og lite cash sliter nå i koronakrisen.

Nettopp det var utfordringen med REC. Selskapet tjente penger, men hadde også mye gjeld. Det gjør ting vanskelig.

Etter hvert begynner investorene og långiverne å ringe og tvinger ledelsen til å bruke all sin tid på dem heller enn produktive ting som må til for å lykkes.

Utfordringer

Som leder legger han seg sjelden opp i detaljene. Da er det noe gærent, slik han ser det. Det er resultater som teller.

– De som jobber i mitt team får ofte en retning, så må de ordne resten selv. Jeg må ha folk som er mye flinkere enn meg innenfor alle områder, ellers får jeg helt noia, sier han.

Er det noe du synes er spesielt utfordrende med lederrollen?

– Det er ingen tvil om at det er stort arbeidspress til tider. Og man kjenner på ansvaret for mange skjebner, sier han.

Den vanskelige samtalen er selvsagt heller ikke noe han ser spesielt frem til.

Men det som skjedde i fjor var ekstremt. Da opplevde Nel at en ukontrollert hydrogenlekkasje førte til at en sky med hydrogen antente ved en fyllestasjon i Bærum hvor Nel hadde levert utstyret. Ingen personer ble alvorlig skadet og ingen personer omkom. Men det var en skremmende opplevelse.

­– Da går selskapet inn i krisemodus og organisasjonen utsettes for et voldsomt press. Samtidig lærer du også medarbeiderne dine bedre å kjenne, sier han.

Mens noen tok grep om situasjonen, var det andre som åpenbart slet med sjokket.

– Man skjønner hvem man egentlig har med seg, sier Løkke.

Er det noen ledere du ser opp til som flere kan lære fra?

Han tenker seg om, sier at det er mange man møter på sin vei som man lærer mye av og blir inspirert av, men faller til slutt ned på egen styreleder – den tidligere REC- og Elkem-sjefen Ole Enger.

– Vi jobbet sammen i REC og jeg synes det er morsomt at Ole endte opp som styreleder i Nel. Han har fantastisk industrierfaring både fra Elkem og Norsk Hydro samtidig som han kjenner fornybarbransjen godt gjennom tiden i REC.

Hydrogenstrategien

Mange land har allerede lagt frem spenstige planer for hydrogenfremtiden. Nylig la Australia 2 milliarder kroner på bordet. For tiden jobber regjeringen her på berget med en hydrogenstrategi som etter planen skal presenteres før sommeren.

Hvis du får helt frie tøyler, hva bør med i den strategien?

Han nøler ikke et sekund.

– En krystallklar ambisjon. Vi skal ha så-så mange lastebiler og ferger som går på hydrogen, og vi skal bli ledende på grønn hydrogen. Videre skal vi bli de første som reintroduserer grønn ammioniakk.

Løkke vil også at regjeringen legger minst like mye på bordet som man gjorde i Australia.

– Det kan være enten et eget hydrogenfond eller et investeringsselskap. Det vil gjøre at vi også får mye privat kapital inn i prosjektene, sier han og viser til gryteklare prosjekter som fort kan gi nye jobber.

– Det er et kinderegg – en nobrainer. Hydrogenstøtte får fortgang på det grønne skiftet, man skaper arbeidsplasser langs hele kysten og sparker i gang ny industri. Jeg fatter ikke at de ikke har sett dette for lenge siden – det er århundrets sjanse!

Men hvorfor trengs staten til det?

Løkke forklarer at det er internasjonal konkurranse om posisjoner. Nel eksporterer 95 prosent av utstyret sitt til andre land fordi det er i utlandet prosjektene er i dag. Kværner og Yara er med på lasset og kommer til å bygge i andre land.

– Det hadde jo vært hyggelig for AS Norge å få være med på dette når vi nå faktisk er helt i verdenstoppen i dag, sier han, men det blir jo gjerne slik at man går først der hvor det er lokal entusiasme – som i California, Tyskland, Nederland, Korea, etc. og nå i Australia.

Flyr høyt

Da han ble 40 fikk han en sjøflytur av kona. Da tema kommer opp, får han et utrykk som sier «jeg visste det, det der kommer til å bli hengende ved meg».

Han forteller at flyet er fra 1978 og at han eier det sammen med en annen person. Ifølge Finansavisen koster det om lag det samme som en middels seilbåt.

Igjen var det tanken på «nå eller aldri» som tvang frem en uvanlig beslutning. Han har alltid drømt om å fly, tok flygerlappen og har flydd siden.

– Det er gøy å ha den muligheten. Jeg må fortsatt stadig klype meg selv i armen, som eksempelvis da kona og jeg fløy innover Geirangerfjorden i høyde med gården Skageflå og landet mellom cruiseskipene og la til kai i havnen der, forteller han.

Men det er ikke mange timene han bruker i cockpiten i løpet av et år – og i det siste er det blitt færre.

I oppveksten i Asker var han svært aktiv i idretten. Han har blant annet spilt ishockey som barn og ungdom og rodd åtter som student og voksen.

Var det innen idretten du fikk dine første lederverv?

Han ler og vrir seg litt i stolen som om kompisene står bak kamera og er med på en vits for de innvidde. Han forklarer at han ikke var helt forberedt på spørsmålet, så kommer det:

– Tja. Jeg satt i russestyret da, sier lederen i selskapet som kan forlenge festen for AS Norge.