Portrettet: Gutteklubbens ugreie

Han er 95 prosent geni og fem prosent drittsekk. Andre påstår omvendt. Men denne hyperaktive, flåkjefta avart av en styreleder skal uansett ha storparten av æren for at Tandberg og Tomra er de to norske teknologiselskapene som gjør det aller best internasjonalt.

Og overarbeidende styreformann Jan Christian Opsahl raver omkring og bruser med fjærene, stolt og kry som en hane. For de siste månedene har interessen for Tandbergs videokonferanseutstyr svingt seg stadig fortere og høyere mot svimlende sfærer, Tandberg-aksjen har på ny og på ny nådd all time high, og Tomra går så det suser.

- ...og se bare hva Aftenposten skriver! Om «Q-free, en interessant nykommer på børs, ikke minst fordi selskapet satser internasjonalt på en norsk oppfinnelse. Det er ikke utenkelig at dette kan bli en ny Tomra eller Tandberg». Og de to - Tomra og Tandberg - har altså jeg skapt!

Han gliser og strutter, spankulerer rundt skrivebordet og viser frem storskjermen sin. Herfra kan han videokonferansiere og se sine ansatte i kvitøyet, uansett hvor de befinner seg i verden.

- Skjønner’u at vi skal bli rike, eller?

Det glitrer og spraker bak brilleglassene.

- At dette kommer til å bli stort, begynner jo verden endelig å skjønne. Men det har altså tatt meg 14 år. Og det har vært tungt. Folk mente jo at jeg var idiot da jeg begynte i Tandberg. Og husker du for noen år siden, da en berømt megler - jeg skal ikke nevne navn...

- Jan Petter Sissener.

- Ja. Han sa at vi skulle gå konk.

- Jaja. Og da du ble ansatt i Tandberg, i 1988, føyk aksjene i været med 500 prosent. Men de har jo vært en smule sykliske underveis, da.

- Jo da, men du ser jo fasiten, så ikke prøv deg!

Han sender et olmt sideblikk og trekker triumferende frem en plakett fra en eller annen finansinstitusjon som gratulerer Tandberg med en vekst på 30159 prosent.

- Klarer du å regne så mange prosent, eller? Det viser seg jo at vi har vokst dobbelt så mye som Nokia de siste ti årene.

- Og Morten Sundbø i Børsspeilet vårt kaller Tandberg for Nordens nye teknologisuksess etter Nokia.

- Ja, ikke sant? Men når jeg ser sånt, da får jeg nesten prestasjonsangst. Det er fryktelig krevende, for da kommer alle forventningene. Det er sånn som holder deg våken om nettene. For det er dynamikken i dette.

For et er jo riktig som du sier, vi fikk selvfølgelig en stor smell i Australia i 1993-94...

- Det var vel da Jan Petter Sissener spådde konkurs?

- Ja. Og han sa at det ikke var et spørsmål om vi skulle gå konkurs, bare om når.

- Har du møtt Sissener igjen nå, etter at kursen begynte å gå rett til værs?

- Ja, jeg var faktisk i en hyggelig middag hos Orkla Enskilda for noen uker siden. Da fikk jeg en fantastisk god flaske rødvin som jeg gledet meg over i påsken. Den fikk jeg av Jan Petter. Så du kan godt si at vi har skværet opp og har stor gjensidig respekt.

Men det tok lang tid...

Store gutter og store snurrebasser, vet du, som det heter på fagspråket.

Jan Christian Opsahl knegger. Han har - i likhet med Jan Petter Sissener - aldri vært kjent for å pakke ordene inn i bomull eller gå særlig stille i dørene.

Best kjent for å slenge med leppa ble han i 1988. Det var da han - etter tre år hos Erling Lorentzen i Brasil og lynkarriere i Dyno, Unitor og Tomra - ble headhuntet til Aker for å være visekonsernsjef under daværende konsernsjef Gerhard Heiberg. Fem uker etter tiltredelsen sa Opsahl takk for seg med følgende kraftsalve i dagspressen:

«Jeg fungerte ikke under Gerhard Heiberg. Ledelsesfilosofien i Aker er at sjefen tar alle beslutninger i all sin visdom. Deretter utfører slavene ordre.»

Dagen derpå haglet fy-telefonene. Slik gjorde man bare ikke. Tenk å innrømme offentlig at man ikke passer inn og attpåtil være utakknemlig nok til å kritisere det bestående.

Gutteklubben Grei fikk bakoversveis. Headhunterne smelte dørene igjen. Men det kom da noe godt ut av det: Investor Tharald Brøvig huket umiddelbart tak i overløperen og fikk ham til å bygge opp Tandberg.

- Akkurat det er jo historien Tharald elsker å fortelle, flirer Jan Opsahl bredt.

- For da var jeg hot, da. Jeg ble jo unemployable, ikke sant? Ingen kunne jo ansette den drittsekken, Jan, de ville ikke ta i meg med ildtang.

Men Tharald tenkte: flott! For da fikk han tak i en flink kar til en billig penge.

Og så lo alle. For Tandberg var jo bare en pølsebod på den tiden. Og Opsahl, han som liksom skulle være så veldig flink, han sku’ jo drive et konsern. Og så tenkte folk at dette var nok bare en overgangsordning.

Men jeg hadde bestemt meg, jeg. Dette skulle jeg få til. Og så har det jo gått bra også da.

Han velter seg bakover i skinnstolen, folder hendene bak i nakken.

- Hvis Kjell Inge Røkke hadde vært i Aker den gangen, hadde du holdt ut lengre da?

- Hvem skulle ha vært sjefen? Han eller jeg? kommer det lynrapt og gliset strekker seg fra øre til øre.

Han er ikke blitt særlig mer beskjeden med årene, Jan Opsahl. Bare mye rikere. Og litt mer integrert i klanen. For det er lov å slenge litt mer med leppa nå. Særlig hvis man har resultater å slå i bordet med. Og det har han. Han har til og med begynt å spille golf - selv om han syns det er dødskjedelig, det går jo altfor tregt. Og så har han skaffet seg digert videokonferanseutstyr og åtte telefonlinjer på hytta i Stavern, og villa i Holmenkollen.

- Du har kanskje hørt at jeg har kjøpt meg en liten hytte i Nordmarka?

- Du mener Tvenge-villaen til 25 millioner kroner?

- 21 millioner, takk!

- Er du flyttet inn?

- Ja visst. Omtrent samme dagen. Det er litt festlig historie det der. Vi hadde jo et hyggelig gammelt hus ved Parkdammen hvor vi har bodd i 20 år. Og hadde egentlig ingen planer om å flytte. Men da sønnen vår dro til Dallas for å studere, ville vi pusse opp huset. Ingen store byggeprosjekter, men noe måtte rives og bygges opp igjen. Men det var omtrent 42 ukers venting på alt, du vi’kke tru det, altså. Og etter et år så hadde jeg brukt et par hundre tusen kroner og var ikke kommet av flekken. Og plutselig en dag treffer jeg Øystein Tvenge som sier at han skal selge huset. Og da tenkte jeg, faen, da kjøper jeg det. Så satt jeg der da, med et halvveis nedrevet hus som jeg ikke hadde bruk for, og en leilighet som jeg heller ikke hadde bruk for, begge måtte pusses opp hvis jeg skulle få solgt. Og i løpet av to uker var alt unnagjort.

Det var helt vilt altså. Vi pusset opp, vegger og tak ble skiftet. Cirka 50 mennesker i gang, alt fra fagfolk til tamilske flyktninger som fløy rundt der og virra. Det var helt Texas og like etter 11. september da hele verden så ut til å rakne.

Jeg hadde visning i weekenden. Lørdagen solgte jeg huset, søndagen solgte jeg leiligheten, og så flyttet vi inn i «brakka» til Øystein.

Flott utsikt, med soverom øverst... men hvor var vi?

- Ferdige med Aker og over på Tandberg. Hadde dere ikke en fight med mediemogulen Murdoch også, forresten? Vant dere?

- Nei, han er flink. Og de er jo ganske kreative da. Den store striden Murdoch-systemet er oppe i nå er jo at det franske betalings-TV-selskapet Canal Plus krever mange milliarder i erstatning av Murdoch-selskapet NDS. Canal Plus hevder med relativt god bakgrunnskunnskap at Murdoch-systemet betalte hackere i Israel for å bryte koden på Canal Plus-dekoderne. Resultatet ble lagt ut på Internett slik at det skulle bli mulig å lage piratdekoderkort for Canal Plus. Hvis Murdoch-systemet står bak det der, slik Canal Plus hevder, så viser iallfall det at her er det relativt kyniske og brutale forretningsfolk ute og går.

Noe som igjen bekrefter hva jeg alltid har sagt, at hvis du syns at en del mennesker ute i verden er drittsekker, da har du et positivt menneskesyn. For det er noe du må leve med hvis du er i internasjonal business. Vi nordmenn er nok litt for snille og naive. Det å gå rundt og tro godt om mennesker er greit nok å gjøre på julaften, sammen med mor og bestemor, men der uti verden finnes det mange gribber.

Og jeg vet jo hva jeg snakker om. For jeg har vært noen år i utlandet og blir jo sett på som relativt kynisk. Men akkurat der traff vi altså folk som var enda mer kyniske enn oss.

Men jeg ble jo nærmest sett på som syk da jeg brøt forhandlingene med Murdoch-folkene alt i første runde og ba dem om å dra til h... Det sparte vi iallfall en milliard på. Men ekspertene i Morgan Stanley synes jo at jeg var fullstendig gal og uspiselig. Og det hadde de vel rett i.

- Er Murdoch konkurrent til Tandberg?

- Nei, sånn sett er det er ikke noe problem. Murdoch driver selvsagt stort i TV, og leverer - veldig enkelt sagt - signalene til TV. I dagens verden begynner det med alt fra å kjøpe rettighetene til fotballkamper osv. til kryptering av ledningsnettverket slik at du som betaler for det - og ikke jeg som ikke betaler - får tak i signalene. En masse teknologi og deres styringssystemer ligger til grunn for dette. Og i den teknologibiten ligger produktkompetanse på en del avanserte digital-TV-produkter, altså en konkurrent til Tandberg Television. Og for å få Tandberg Television til å vokse, kjøpte vi den forretningsenheten. Det var da vi gikk på den smellen. Senere har det jo vist seg å være strategisk helt riktig. For Tandberg Television, som vi skilte ut fra Tandberg i 1997, var en bedrift som årlig omsatte for 250 mill. kroner. Nå er omsetningen en milliard, i et veldig råttent marked. Og vi kjøpte altså en konkurrent som Murdoch eide. Det va’kke verre enn det.

Jan Opsahl retter på slipset. Han er - som vanlig - ulastelig korrekt i dyr dress og slips. Samtlige i Tandberg er pene i tøyet. Til og med de fem-seks unge, dynamiske røykerne, som selvsagt er forvist utendørs, opptrer i sirlig ravnsvart og blendahvitt. Ser mer ut som om de skal i årsmiddagen til Norges Bank enn på salgsmøte i et it-selskap midt på blanke formiddagen.

- Jeg er veldig stolt av at du sier de var pent kledd, kommenterer deres styrer om fenomenet.

- For folk som kommer på jobb i hawaiiskjorte får sparken på dagen her.

- Hørte visst ikke...

- Jeg er sikker på at hvis en selger kom på jobb her uten slips, så ville jeg kastet ham ut av vinduet. Jeg blir gær’n, vill og rabiat hvis noen avviker fra verdinormen. For det der går på respekt, understreker Opsahl hjelpsomt.

Vel har mannen hatt en vanskelig start i livet, født som han er av norske foreldre i Argentina med argentinsk barneskole, regissert av Peron-regimet, pluss engelsk kostskole fra han var fem til 13 år. Oppvokst med en streng far, hvis idéer om å tukte den man elsker ga seg utslag i å la sin lille sønn hoppe fra store høyder, ta imot de tre første gangene, for så å la ham brase i bakken fjerde gangen for at han skulle lære seg ikke å stole på noen.

Dessuten het hans første sjef Kjell Almskog. Som jo siden ble viden kjent for sitt skryt om å kaste ansatte som ikke holdt budsjettet ut av vinduet fra femte etasje. Det var lenge før Kværner. Og Opsahl ble vel smittet...

- Jeg ser jo at representanter for andre datafirma går rundt i hawaiskjorter, men det begynner gudskjelov å endre seg, messer han ufortrødent videre.

- Folk tror jo at dette skyldes min striglede oppdragelse på kostskole i Syd-Amerika, men jeg har alltid ment at klær skaper folk. Og nå er det begynt å komme undersøkelser også, som viser at hvis du går rundt i hawaiiskjorte, da kommer du i hawaistemning, og er du i hawaistemning så jobber du ikke effektivt.

Tenk deg bare en militærtjeneste, hvor alle går rundt i olabukse med revnet t-skjorte og røyker hasj. Det gjorde de jo under Vietnamkrigen, og vi så jo hvordan det gikk!

Han vrinsker lystig.

- Jammen godt at jeg stiller i dress.

- Jo da, men du kommer fra et annet miljø. I presse og reklame skal det jo være litt hawaistemning. Dere skal jo være kreative, tenke og røre litt, ikke sant? Her i huset er kreativiteten overlatt til forskningsgutta, jeg regner ikke med at de går i blådress.

Jeg snakker om dem som møter kundene. De skal være ordentlige og målrettet. Du vet jo aldri hvilken kunde du vil møte. Og jeg har aldri hørt om en kunde som blir fornærmet over at folk er ordentlig kledd. Men jeg vet om mange som blir fornærmet over at selgeren ser ubehøvlet ut.

Det har noe med ordentlighet, skikkelighet, respekt for aksjonærenes penger og kundenes behov å gjøre. Du oppførerer deg rett og slett ordentlig.

- Har du aldri, i løpet av din karriere, kommet i kortbukser på jobben?

- Nei, det skal jeg love deg. Jeg løser ikke opp slipsknuten selv om klokken er elleve om kvelden og jeg er svett og trøtt. Men så er jo jeg litt ekstrem da. Og jeg tror altså mer enn de fleste på en bedriftskultur. Den lever og ånder jeg for. Og ser jeg noe som avviker fra den, da blir jeg gær’n.

- Hvordan da?

- Vi begynte jo å snakke om hawaiskjorter.

- Men ærlig talt, dette går da langt utover klærne.

- Ja. Det går på holdninger og verdier. Poenget er å få tak i de rette menneskene med de riktige holdningene. Et eksempel er jo da vi sjekket ut en kassadame på RIMI...

- Jaha?

- Ja, vi plukket altså en kassadame fra Rimi fordi vi likte holdningene hennes. Vi hadde lagt merke til hvordan hun svarte, hvordan hun behandlet kunder osv..

- Jeg har en viss mistanke om at du ikke hadde glidd helt inn i Orkla- eller Hydro-kulturen.

Opsahl klukker.

- Det skal nok både Hydro og jeg være glad for. Med Orkla er jeg ikke så sikker.

- Vennligst forklar nærmere.

- Et par eksempler: En del av de artikler Jens P. Heyerdahl har skrevet om kjerneverdier og bedriftskultur, handler ganske mye om det samme. Men når Jens P. Heyerdahl sier: vi tviler oss frem til beslutningene, så blir det litt for pent for oss. Vi vingler fra grøftekant til grøftekant, og når vi så beslutter, har vi en så jævlig fart at vi treffer med 180 km i timen. Men da er vi også fremme før de andre har startet.

Vi har altså et enormt tempo. I store industrikonsern som Hydro og Aker, der er kravet til sikkerhet og kvalitetssikring helt dramatiske. Og det preger kulturen. Gudskjelov er vi i en annen bransje. Hvis vi leverer 100 prosent kvalitet, så går vi konkurs. Vi må gå inn for 99,99 prosent, det er omtrent hva vi har råd til. Den siste 0,1 prosenten blir rett og slett for dyr. I elektronikk må det være rom for feilmargin.

Hastighet og høyt turtall er viktigst. Da må vi heller akseptere litt småfeil, og lære av feilene våre. Men gjør vi samme feilen to ganger, da blir det slurv.

- Du er arbeidende styreformann..,

- Overarbeidende styreformann.

- OK. Hvordan er arbeidsfordelingen med daglig leder?

Kort pause.

- Det har jo...Uff, dette er håpløst, det er derfor jeg aldri vil på TV, for der skal man svare på 30 sekunder.

Vi prøver kortversjonen: I en fase skulle alle slitne næringslivsledere over i profesjonelle styreverv. De gikk inn i 20 styreverv, og en del av dem jeg kjenner gikk i den fella. Jeg gikk litt inn i den fella, jeg også. Jeg gikk inn i ti styreverv. Men, som alltid med Jan, så lærte jeg fort. Og trakk meg fra fem av de vervene ganske fort.

Det var altså Stetofon, Provida.. og - fy søren - Tandberg Data..,

- Der ble du jo sparket.

- Nei! Jeg trakk meg! Jeg var styreformann i Tandberg Data i fem uker og fikk skylda for alt som var gær’nt. Det har jeg vært litt sår på. Men jeg vil ikke snakke om det, det er best å holde kjeft. Men nå har det gått fire år, så nå kan jeg nevne det igjen. Mer vil jeg ikke si.

Poenget var at Tharald heller ville at jeg skulle jobbe meg i hjel i styrene i Tandberg, Tandberg Television og Tomra, hvor vi hadde investert en masse, enn å bruke tiden på Tandberg Data. Så da gikk jeg. Og fant ut - som jeg også har skrevet i årsberetningen til Tomra - at hvis du er konsernsjef eller linjeleder i en stor organisasjon, så kan du ikke sitte i mer enn ett, max to, eksterne styrer. For folk som sitter i flere styrer enn det, gjør ikke jobben sin. Og hvis du er et såkalt profesjonelt styremedlem, så kan du sitte i fire til fem styrer. Mer enn det blir også meningsløst. Jeg er tilfeldigvis i fire nå, fordi jeg jobber så mye. Og nå kommer svar på spørsmålet ditt, ville bare ha det bakgrunnsteppet:

For ett år siden gikk Tandberg Television på en ordentlig snytings, da brukte jeg fryktelig mye tid på Tandberg Television. Så hadde Tomra problemer her for en stund siden, både med å ta beslutninger om hvordan vi skulle forholde oss til Tyskland og med opprydningen i California. Da jobbet jeg tett opp til Thorsen...

- Var det ikke snakk om at Thorsen også måtte gå?

- Erik Thorsen, nei! Han skal aldri gå! Han er den flinkeste som finnes. Da får de heller sparke styreformannen, altså meg.

... Og så var det altså Norkom som skulle på børs, da måtte jeg jobbe mye der. Og nå i det siste har Tandberg tatt all min tid, for nå bygger vi opp og satser stort i Amerika. Derfor har vi valgt å la daglig leder sitte der borte, Andrew Miller kommer fra nettverksgiganten Cisco.

- Og Sverre Kjenne, som skulle vært daglig leder i Norge? Stilte han i feil antrekk?

- Nei da, han gled fint inn i normen. Poenget er at ekstern rekruttering av ledere alltid er forbundet med høy risiko, sjansen for å lykkes er 50 prosent. For å minimere risikoen ansatte jeg to, og Andy Miller er altså en av de beste jeg har truffet i bransjen.

Og svaret på dette med arbeidsfordeling blir todelt. For det første er jeg sparring partner for ledelsen, fordi jeg har lang erfaring og får komplimenter for god intuisjon. Det andre er at jeg kan brukes operativt. Jeg er flink til å selge. Dessuten tror jeg mer enn de fleste på å bygge opp en bedriftskultur. Den lever og ånder jeg for.

- Hvor, i karrieren din, har du lært mest?

- En ting er hva jeg har lært av andre, en annen hva jeg har lært av å gjøre jobben. Til det første må svaret være Erling Lorentzen. En glimrende forretningsmann som drev mangfoldig, både i bransjer og geografi, og samtidig var en karismatisk leder.

- Og den famøse uttalelsen hans om indianernes manglende evne til å jobbe...

Han avbryter suverent:

- Det der blir som med vassdragsutbygging i Norge, du kan ikke gjøre noe uten at det går ut over noen. At Erling Lorentzen genuint og renhåret har skaffet mange, mange arbeidsplasser i Brasil, at han aldri har involvert seg i korrupsjon, er dyktig og jobber langsiktig og ryddig, nettopp slik som det samfunnet der trenger, det kommer sjelden frem. Sånn sett er det forferdelig synd at noen vinkler ut fra indianeres uheldige situasjon, som ikke var tema i det hele tatt. Erling tar seg fryktelig nær av det der. For han er den gamle skolen, som har ofret livet for karrieren.

- Men..

- Til den andre delen av spørsmålet om hvor jeg har lært mest, der rager Tomra høyt, for der fikk jeg gjøre alt selv. Men jeg lærte veldig mye i Unitor også. For der var jeg uerfaren, hadde en dyktig sjef i Svein Ribe-Anderssen og fikk lov til å prøve meg på alt. Og så lærte jeg mye i Dyno, om økonomiske systemer og strukturer, som jo Dyno er så viden kjent for. Om salg og markedsføring lærte jeg mye av Kjell Almskog.

Kombinasjonen salg og markedsføring fra Simrad, økonomistyringen og strategien fra Dyno og doingen i Unitor tok jeg da med til Tomra. Så ble jeg en såkalt turnaround-spesialist, det jo var så in i de årene. Men jeg kunne jo ikke drive med det som alle andre gjorde, det har jeg aldri likt. Så jeg begynte med nyskapning i Tandberg, som da var helt nede på dunken, men hele tiden med læringen fra turnover i bakhodet.

Så jeg har da plukket opp noe. Særlig dette at det er i gode tider grunnlaget for konkurser legges. Altså - at du får dårlige vaner hvis du begynner å bli slapp. Så hvis jeg ser tegn til Romerrikes forfall rundt meg, så blir jeg helt rabiat. Vi er like aggressive i denne bedriften på å fjerne tidlig ugress, som man i andre bedrifter vil være først når det begynner å gå dårlig. Og det er eneste måten du klarer å tjene 25 prosent på salget i en hightech-bedrift.

- Har du noen gang tenkt alvorlig på å dra tilbake til Argentina?

- Hadde vært fryktelig moro. Men dessverre, jeg har nok brent for mye krutt. Jeg ser jo at en del næringslivsledere hopper av og gjør en del filantropisk arbeid. Men jeg har ikke vært i Argentina siden jeg var 13. Og Argentina har rett og slett vært mismanaged, helt fra Peron og de folkene der begynte å utarme landet. Bare de fantastiske ressursene - salg av kjøtt og korn og den slags - har gjort at de har klart å holde det gående. Basicly er det også en del av kulturen der, at hvis de kan sitte og diskutere over en kopp kaffe, så er det mye hyggeligere enn å jobbe. Så de hadde nok trengt mange Jan Opsahler for å få orden på Argentina! Det er helt sikkert.

Hvis jeg skulle dratt tilbake, måtte det ha vært for å bidra med noe meningsfylt. Det krever for mye krefter, tro og tiltak.

Jeg ser for meg at jeg skal gjøre dette i fem år til, så er det ikke mer krefter igjen. For jeg har kjørt så lenge med så høyt turtall, at da må jeg roe meg litt. Jeg tror ikke på at folk over 60 kan lede sånne hightech-bedrifter som dette.

Tempoet er for høyt. Kanskje jeg heller bør bli bruktbilselger eller drive pølsebod på Bislet.

- Tror du, ærlig talt, at du klarer å roe deg ned om fem år? Aldri i livet!

- Du har kanskje rett i det. Men iallfall over i en mer kontrollert sfære.

Noen mennesker klarer det der. Onarheim for eksempel. Først var han i næringslivet, så gikk han til BI, derfra til NHO, og nå sitter han jaggu på Stortinget. Det er imponerende.

- Du har vel aldri tenkt deg inn på Stortinget?

Han fnyser.

- Nei det ville vel blitt den største disaster som har skjedd i norsk politikk. Jeg ville jo ha forsnakket meg to ganger om dagen.

- Ola Mæle ville ha deg som Handels- og industriminister. Hadde ikke det vært fristende da?

- Dessverre. Jeg mangler politisk kløkt. Men jeg syns jo det er litt forstemmende at jeg aldri blir spurt når det oppnevnes råd eller utvalg som skal vurdere nyskapning og utvikling her i landet. Jeg har aldri fått innbydelse til noe sånt, jeg.

- Du er vel ikke diplomatisk nok.

- Nei. Men man skulle jo tro, med det jeg har gjort i Tandberg og Tomra, at jeg skulle være meningsberettiget. Kanskje det er svaret på det du spør om. Hvis jeg ikke engang blir akseptert til å være med i et utvalg, hvordan skulle det da ha gått i et helt departement?

Men rent faglig tror jeg nok at jeg har litt å bidra med. Og at man har så lav takhøyde i Norge, det er fryktelig synd.

- Og så er du jo litt av en sjonglør med opsjoner.

Smilet smalner, han stirrer iskaldt gjennom brilleglassene.

- Har satset på meg sjøl, er det gærnt det også nå?

- Nevner det bare, sånn i forbifarten.

- Tenk deg hva som hadde skjedd hvis Tandberg ikke hadde gått bra, da. Husk at da jeg begynte, var det ingen som ville satse på oss. Norge var konkurs, det eneste som var bra var jo at vi fikk billige arbeidsfolk. Der var vi kjempeheldige, kjøpte opp den beste forskningsavdelingen som fantes i Norge, Televerkets forskningsavdeling på Kjeller.

- Og alt i 1989 ertet du på deg småaksjonærene fordi du fikk kjøpe to millioner aksjer til pari med muligheter for femdoblet fortjeneste. Du svarte at du ikke hadde tenkt å jobbe deg i hjel for knapper og frimerker.

- Ja. Men jeg satset jo to millioner av egne sparepenger og lånte huset mitt opp til pipa. Og når aksjene går 30 000 prosent, da blir det jo penger av det. Jeg har jo dessverre også måttet selge noen aksjer, og da har jeg jo betalt skatt og atter skatt. Nå burde jeg vel ha brukt en tredjedel av tiden min på å minimere skatten. Det gjør jo en masse folk i min posisjon. Men jeg trives ikke med å bruke tiden på det, jeg trives med å drive butikk. Og hvis du bruker tiden din på å spare skatt, så er det eneste som er sikkert at du ikke tjener noe mer. Jeg bruker tiden min på å tjene penger, det har vært vellykket. Og så det er blitt en masse penger og mye skatt og surr.

I fjor truet jeg med å flytte hvis ikke myndighetene ble snillere med sånne folk som meg. Men da var det masse folk i Norge som ble veldig glade og tenkte at faen, nå blir vi kanskje kvitt den tullingen.

Den gleden vil jeg ikke gi dem.