Kommunikasjon - den besværligste delen av nedbemanningen

Han poengterer at den tekniske planleggingen av prosessen, de juridiske betraktningene, valg av sluttpakker og ledertrening er noe som kan utarbeides på en god måte ved å gjøre et godt stykke forarbeide. Utfordringene står imidlertid i kø så fort nedbemanningen er offentliggjort, og ledelsen skal kommunisere med ansatte, tillitsvalgte, media, leverandører, nærmiljø, interesseorganisasjoner og kunder.

- Det er denne delen av nedbemanningen vi virkelig kan kalle for «en balansekunst uten sikring». Selv små feilgrep i kommunikasjonen kan skape konsekvenser som ingen forutså på forhånd, sier han.

1 Kommunikasjonsplan

Lag en kommunikasjonsplan for ansatte, ledere, tillitsvalgte, media, leverandører, nærmiljø, interesseorganisasjoner og kunder. Disse gruppene vil ha svært ulike behov for informasjon, til ulike tider i prosessen, skriftlig som muntlig.

Fundamentet for kommunikasjonsplanen bør være tuftet på selve budskapet; hvorfor gjør vi egentlig dette? Oppstår det variasjoner over budskapet mellom for eksempel den interne og eksterne kommunikasjonen vil det raskt kunne lede til spekulasjoner, mistro og rykter. Internt kan dette gå ut over motivasjon og produktivitet, og eksternt kan dette føre til dårligere omdømme.

Kommunikasjonsplanen må inneholde klart definerte roller og ansvar for kommunikasjonen til de ulike gruppene av mottakere. Kommunikasjonsplanen bør også inneholde oppsigelsesbrev, innkallelsesbrev til samtale, pressemeldinger, kundebrev, leverandørbrev, kunngjøringer, informasjon etc.

2 Tren lederne

Alle ledere og mellomledere som skal være involvert i prosessen bør være trent i endringsledelse. De bør få gode og detaljerte kunnskaper om prosessens gang samt trenes i kommunikasjon med de ansatte. I kurset bør det være en gjennomgang av roller og ansvar, samt ledernes generelle rolle ved nedbemanningen. For en tid tilbake ble vi kontaktet av en bedrift innen IT hvor nedbemanningen hadde skapt kaos blant de ansatte. Årsaken til problemene viste seg å være blant annet at lederne ikke var samstemte i sin kommunikasjon ut til sine ansatte. De ansatte hadde liten tillit til det som ble kommunisert fra lederne siden det hele tiden kom motstridende budskap.

3 Trening i den vanskelige samtalen

Oppsigelsessamtalen kan være ubehagelig og vanskelig både for den ansatte og lederen. Det er viktig at lederen er godt trent i regi, kommunikasjon og regler før man setter i gang slike samtaler. Vi har tidligere sett erfarne ledere som ender opp med å trøste ansatte eller skylde på andre for beslutningen som er tatt for å avhjelpe den vanskelige situasjonen. Dette gjør situasjonen bare verre for den ansatte. Han eller hun vil kanskje tenke at «her sitter lederen min og sier meg opp, men er for feig til å se meg i øynene og si det som det er».

4 Medietrening

Skal bedriften gjennom en betydelig nedbemanning hvor mediene (TV, aviser, nett, radio) sannsynligvis vil vise interesse, bør utvalgte ledere være talspersoner for ledelsen. Talspersonene bør få en solid trening i å håndtere mediene på en god måte.

5 Tilpass kommunikasjonen til den du snakker med

Ansatte kan reagere svært ulikt på nedbemanning i bedriften. Noen vil reagere med vantro, sinne, eller gråt, mens andre ser utfordringene. Dette innebærer at lederne ikke kan kommunisere likt med alle siden reaksjonene er så forskjellige. Teoretisk sett kan vi si at vi mennesker reagerer på forandring ved å gå igjennom flere ulike reaksjonsfaser. I de første fasene er vi som regel lite lydhøre for å snakke om fremtiden men mest fokusert på hva som har vært. Som leder vil du komme liten vei med å snakke om mulighetene i fremtiden for ansatte som henger igjen i de første reaksjonsfasene.

6 Inkluder de tillitsvalgte mest mulig i ­prosessen

Tillitsvalgte vil ofte kunne influere sterkt på holdninger både internt og eksternt. De tillitsvalgte bør derfor inkluderes i beslutningsprosessen så tidlig som mulig. Dersom de tillitsvalgte oppfatter prosessen som lukket og uten at de har en reell mulighet til påvirkning, er det vanskelig å få dem til å samarbeide videre i prosessen. De tillitsvalgte bør ha tilgang på all vesentlig informasjon som senere skal formidles ut i organisasjonen.

7 Informasjonsmøtet/allmannamøte

Selve informasjonsmøtet bør planlegges i detalj, siden dette er tidspunktet hvor de ansatte får vite om nedbemanningen. Møtet bør ikke vare for lenge, og kan gjerne kortes ned til 30-40 minutter. Hold en stram regi som forholder seg til følgende prinsipper:

• Start med å gi en kort bakgrunnsinformasjon om selskapets situasjon.
• Presenter kort utfordringer som selskapet har.
• Presenter konklusjonen som er gjort, og beslutning som er tatt om nedbemanning.
• Fortell hvilke konsekvenser dette vil ha for organisasjonen.
• Fortell hvilke konsekvenser dette vil medføre for hver avdeling.
• Fortell litt generelt om prosessen videre, og hva slags støtte den enkelte vil få.

Pass på at ikke ledelsen kommer i en forsvarsposisjon, hvor det blir en diskusjon mellom ansatte og ledelse om beslutningen er riktig. Bruk heller tid på å forklare at beslutningen er vurdert nøye av ledelse for å finne den beste løsningen for alle involverte, og at beslutningen er endelig. Gjenta om nødvendig budskapet, dersom det oppstår uenighet om beslutningen er riktig. Sørg for at de ansatte får en oppfølging med informasjon etter møtet i form av en informasjonskafé hvor de ansatte kan stille spørsmål. Tilbys de ansatte hjelp til å finne seg nye jobber, bør det avholdes et informasjonsmøte med opplysninger om hjelpen de vil få samme dag, eller dagen etter allmannamøtet.

8 La lederne være synlige og tilgjengelige.

I Jobbprat er vår erfaring at synlige ledere demper motstand mot selve nedbemanningsprosessen. Det er en kjensgjerning at mange ledere synes nedbemanning er ubehagelig. Noen ledere velger derfor å gjemme seg bort på kontoret sitt eller andre steder. Dette er imidlertid ingen god strategi. Lederne bør være ute blant de ansatte for å svare på spørsmål, avklare uklarheter og innhente innspill og tanker fra de ansatte. I tillegg vil det være lettere for de ansatte å forsone seg med beslutningen når ledelsen er opptatt av de ansatte ved å være til stede.