Kompetansen du ser i dine medarbeidere, kommer an på perspektivet ditt

Audun Farbrot er fagsjef for forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT: Førstelektor Olav Johansen, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Tenk deg at du skal beskrive et fjell du ser på avstand. Du beskriver former, farger og flora. Hvor helhetlig blir beskrivelsen for en person som ikke selv kan se fjellet?

Med et rikt og variert språk kan du komme et godt stykke på vei. Samtidig er det åpenbart at nyanser blir borte. Det kan være en stemning eller en følelse, eller at noe av det du sier blir misforstått. Kanskje legger du vekt på noe den andre synes er lite interessant, og unnlater noe den andre ville lagt merke til.

Du sier deg fornøyd, men kommer på at det også finnes andre sider av fjellet. Du endrer beskrivelsen, sier deg fornøyd – bare for å oppdage at det finnes enda flere sider. Antallet perspektiver, vinklinger og ståsteder blir uendelig.

Betyr mye for hva du ser

Begrepet perspektiv kommer fra det latinske ‘percipere’ og brukes om en betraktningsmåte eller et ståsted for å gjengi og forklare virkeligheten. De tre bildene av Galdhøpiggen illustrerer hvordan perspektivet eller ståstedet du har, betyr mye for hva du oppfatter.

Gjelder det samme når vi skal beskrive kompetansen til en medarbeider? La oss bytte ut Galdhøpiggen, og rette blikket mot begrepet kompetanse.

Hvor skal du begynne?

La oss ta for oss formell, reell og potensiell kompetanse. Formell kompetanse kan dokumenteres, for eksempel i form av vitnemål, sertifiseringer og attester. Reell kompetanse består av den formelle, i tillegg til uformell læring, erfaring og livsvisdom som vanligvis ikke står på noe papir. Potensiell kompetanse sier noe om hva du er motivert for og kan utvikle, altså et uttrykk for hva du kan være i stand til i fremtiden.

Bare de tre begrepene i dette ene perspektivet gjør det krevende å beskrive en medarbeiders kompetanse på en helhetlig måte. Skal vi beskrive den formelle, reelle eller potensielle kompetansen? Hvor grundig til verks skal vi gå? Og er det egentlig mulig å få grep om hva en medarbeider kan være i stand til i fremtiden?

Komplekst, men nyansert

Og så har vi de fem andre perspektivene da. De vil bidra til at vi ser fjellet – eller medarbeideren – fra andre sider. De vil få frem andre kvaliteter og nyanser.

Samtidig er disse seks perspektivene kun mitt utvalg. Det finnes flere modeller, teorier og begreper som forsøker å favne menneskelige ressurser.

Perspektivene gjør ikke jobben lettere, men tvinger frem et mer komplekst og samtidig mer nyansert bilde. Å betrakte en person fra flere vinkler kan gjøre jobben mer krevende, men også mer interessant og respektfull.

Rent praktisk må du nok velge ett eller noen få perspektiver for å unngå at oppgaven bli for kompleks. Du kan se på kompetansemodellen som et refleksjonsgrunnlag for å velge perspektiv.

En nyttig øvelse

En interessant øvelse kan være å plassere deg selv i midten av figuren. Hvordan ville du likt at din leder beskrev din kompetanse? Hva tror du hun ville vektlagt? Hva skulle du ønske hun trakk fram?

Og et kanskje enda mer nyttig spørsmål: Er det riktig at noen andre skulle beskrive deg, eller ville du gjort det selv? Eller er det kanskje summen av din, lederens og kollegenes beskrivelse som må til for å gi et dekkende bilde?

Kompetanse består ikke utelukkende av individuelle kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Kompetanse, forstått som evnen til å fungere i en bestemt jobb, berører nesten alltid også spørsmål om relasjoner, nettverk, samhandling og kommunikasjon.

Evnen til å gjøre en jobb

La oss ta et eksempel fra teamarbeid: Dersom et teammedlem slutter og en ny person med tilsvarende individuell kompetanse tar over, er det likevel ikke gitt at de to jobber like godt sammen. Endringer i team eller lag kan dermed også gjøre noe med den enkeltes mulighet til å lykkes.

Også kulturen, strukturen og lederstilen på arbeidsplassen vil kunne fremme eller hemme måten vi jobber på. En sterkt hierarkisk struktur kan gjøre at du lar være å bruke kompetansen din på et bestemt problem, fordi det er linjelederen som har mandat til å ta initiativ til problemløsning. Kulturer med normer som legger opp til at folk blir straffet eller latterliggjort for å gjøre feil, kan stå i veien for initiativ til forbedring eller risikofylte diskusjoner. I tillegg kan en kontrollorientert lederstil skape begrensninger for innovasjon og forbedringsarbeid, og virke negativt på evnen din til å gjøre jobben.

Lar det seg gjøre?

Er det så mulig å gi en dekkende beskrivelse av kompetansen til en medarbeider? Altså et helhetlig bilde av en kollegas evne til å gjøre jobben sin?

Jeg lar spørsmålet stå ubesvart, og ønsker at dette innspillet kan bidra til refleksjon og nyanserte dialoger i kompetansearbeidet. Husk uansett at: Hva du ser, kommer an på hvilken side du ser det fra.

Referanser:

Johansen, O. (2017). Menneskelige ressurser. I O.Johansen & H. Sætersdal (red), HR og personalledelse. Fagbokforlaget.

Meld. St. 14 (2019-2020). Kompetansereformen – Lære hele livet. Kunnskapsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-14-20192020/id2698284/

North, K., & Kumta, G. (2018). Knowledge management: Value creation through organizational learning. Springer.

Artikkelen er publisert i Kunnskap Kristiania, Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin (kristiania.no/kunnskap).