Lederskap og kontekstuell intelligens

Rune Glomseth er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen.

SYNSPUNKT. Alle ledere må kjenne og forstå den situasjonen eller konteksten de er ledere i. Det er en forutsetning for å lykkes som leder, oppnå effektivitet og nødvendig legitimitet som leder.

Det er derfor jeg i utgangspunktet mener at ledere må ha en fot i faget, kjenne organisasjonen, dens kultur og arbeidsmåter, forstå samfunnsoppdraget og forstå de omgivelser, den konteksten de skal virke i.

De må dessuten ha god kjennskap til samfunnsutviklingen. Det vil jeg mene som hovedregel kan gjøres gjeldende for politiledere, skoleledere, ledere i akademia, ledere i helsesektoren, militære ledere, ledere i kirken og andre.

En rekke ledelsesforskere knytter lederskap og kontekst tett sammen.

Hvordan kan vi bedre begripe lederes evne til å forstå og utøve lederskap i en kontekst?

Intelligens

Lenge har menneskers mentale kapasiteter hatt interesse. Deary (2001) skriver at makten og evnen til å tenke og menneskers tankekraft opptar oss.

Han skriver videre at mange av oss er interessert i hvorfor noen mennesker har en hjerne som fungerer som en Rolls Roys, mens andre putrer av sted med hjerne som likner en Ford Fiesta som trenger service.

Han viser at språket vårt er fullt av ord og begreper som beskriver et effektivt hode eller det motsatte.

Intelligens kan forstås som evnen til å oppfatning, tekning og problemløsning. Vi kjenner til at intelligens tradisjonelt måles som språklig evne, matematisk evne og romlig evne.

Det er flere ulike definisjoner på intelligens, blant andre evne til abstrakt tenkning, og utnyttelse av tidligere erfaringer i nye situasjoner.

Mange forskere ønsker å gi en meget vid definisjon av intelligens, slik at den kan omfatte alt fra teoretiske evner til praktiske og sosiale ferdigheter, Store norske leksikon.

Sosial og emosjonell intelligens

Menneskers mentale kapasiteter kan være på ulike områder og være mer eller mindre utviklet. Sagt på en annen måte, det er mange forskjellige typer intelligens.

Goleman er en av dem som har skrevet mye om emosjonell (2005) og sosial intelligens (2006).

Emosjonell intelligens kan iflg. Wikipedia forstås som evnen til å oppfatte og forstå egne og andres følelser og emosjoner, å skille mellom dem og bruke denne informasjonen i tenkning og handlinger.

Sosial intelligens er ifølge Wikipedia evnen til å omgås og forstå mennesker. Vi ser at begge disse typene intelligens er viktig for ledere og deres utøvelse av lederskap.

Både sosial og emosjonell intelligens har relevans i denne sammenheng, men jeg utdyper ikke disse typene intelligens her.

Ledere og intelligens

Det er gjort forskning på sammenhengen mellom intelligens og lederskap. Flere forfattere har skrevet om dette. Intelligens har betydning for effektivt lederskap.

Det er en viss sammenheng mellom lederes intelligens og deres evne til å lede effektivt.

Dette faller under forskningen om trekk ved ledere, se eks. Northouse (2013). Her kan kort nevnes noen teoretikere som har diskutert ledere og intelligens; MacGregor Burns (1978), Antonakis i Bryman et. Al. (2011). Northouse (2013) viser blant annet til Zaccaro et al. (2004) som fant støtte for at ledere tenderer til å ha høyere intelligens enn ikke-ledere.

Her skal også nevnes Katz (1955) som skriver at effektivt lederskap avhenger av tekniske, menneskelige og konseptuelle ferdigheter. Yukl (2006) skriver om lederskapsferdigheter og effektivitet.

Han skriver både om intelligens i seg selv, men også både emosjonell og sosial intelligens. Han skriver også om tekniske og konseptuelle ferdigheter.

Her holder jeg meg til lederskap og kontekstuell intelligens.

Situasjon eller kontekst

Joseph S. Nye (2008) skriver i boka The Powers to Lead om «Contextual Intelligence.” Han skriver at «Leadership is a power relation between leaders and followers, but as we saw earlier, power depends on contex.»

Han skriver tidligere at lederskap handler om tre ting: oppgaver, følgere og kontekst. Denne tydeliggjøringen er jeg enig i. Kanskje kan man si at dette er kjernen i lederskap.

Så tar han fatt på faktoren kontekst og viser med flere konkrete eksempler fra internasjonal politikk og næringsliv at kontekst har stor betydning for ledere og deres lederskap, hva de får til og hvordan de lykkes samt ikke minst hvordan de oppfattes og vurderes av sine omgivelser.

Han viser at ledere som har vist seg effektive i en kontekst kan falle igjennom og være skuffende svake og dårlige i en annen sammenheng. Han bruker bla Churchill som et eksempel på det. Han var på topp som statsminister i England under Andre Verdenskrig, men ganske ordinær både før og etter. Spesielt peker han på Churchills lite vellykkede periode etter krigen.

Få vil bestride hans evner som statsminister og leder under krigen.

J. Nye slår fast at lederes lederferdigheter fungerer bedre i noen situasjoner enn andre, med andre ord at noen ledere med deres ferdigheter og ledelsesstil passer og lykkes bedre i noen sitasjoner/kontekster enn andre.

Kontekst har både med bransje, organisasjon og tid å gjøre. En kjøkkensjef kan være svært dyktig og effektiv på et kjøkken, men hun kan falle gjennom som leder i en barnehage. Lederstilen i Forsvaret var annerledes i 1960 enn den er i 2019.

Ledere lykkes i noen organisasjoner, men ikke i andre. En dyktig biskop vil ikke nødvendigvis være dyktig som rådmann, mens en rådmann ikke nødvendigvis vil være dyktig som leder av en driftsenhet i politiet, et politidistrikt eller et særorgan.

En anerkjent næringslivsleder vil ikke uten videre fungere godt som leder av et sykehus eller et helseforetak.

En etterforskningsleder vil kanskje ikke lykkes like godt som leder av en utrykningsenhet eller Beredskapstroppen for den del. Men selvsagt er det unntak.

Vi vil finne ledere som skifter organisasjon og kontekst og lykkes godt. Jeg kjenner selv til at en offiser, en militær leder, ble en svært effektiv og god rektor på en skole.

Han stiller spørsmålet: »Why do some leaders succed in one contex and fail in another?» Dette er et viktig og spennende spørsmål som gir grunn til ettertanke.

Han innleder svaret sitt med: »Horses for courses.» Noen baner og underlag passer bedre for noen hester enn andre. Slik tror jeg man kan si om skiløpere.

Noen løypeprofiler og enkelte føreforhold passer bedre enn andre for løpere vi kjenner. Dette kan vi også overføre til sykling og løpenes profil.

Trenere for ulike lagidretter kan også tas med som illustrasjon i denne sammenheng.

Dette er gjenkjennelig for de fleste av oss også når det gjelder ledere. Vi har nok alle erfart det i alle fall med ledere vi har kunnet observere, kanskje også noen ganger følt det med hensyn til oss selv også.

Nye viser til Williams (2005) som skriver at lederskap er: »..an interactive art in which the leader is dancing with the contex, the problem, the factions, and the objective.»

Det er både en god og morsom observasjon, kanskje til og med et slags ekstrakt for lederskap som det er lett å si seg enig i.

Mer om kontekstuell intelligens

Nye viser til Mayo og Nohira (2005) som definerer kontekstuell intelligens som evnen til å forstå en omverden i endring og til å kapitalisere på trender.

De bruker begrepet for å forklare hvorfor og hvordan enkelte organisasjoner er mer dyktige enn andre til å respondere med suksess til endringer i markedet.

Mer konkret kan man si at kontekstuell intelligens er en intuitiv evne til å diagnostisere, som hjelper ledere til å tilpasse smart strategi og taktikk til mål, og slik takle varierende situasjoner og utfordringer knyttet til disse.

Andre betegner kontekstuell intelligens som dømmekraft eller klokskap. Kjernen er at dette er ferdigheter som er implisitt i dyktige ledere som taus kunnskap eller en slags magefølelse basert på opparbeidet erfaring.

Det handler om å forstå konteksten, sammenhengen og/eller situasjonen, vurdere denne og sette i verk hensiktsmessige tiltak man har kontroll over til rett tid.

Nye forteller at Bismarck en gang refererte til denne ferdigheten som: «the ability to intuit God’s movement in history and seize the hem of his garment as he sweeps by.»

Nye viser også til Kingdon (2003) som sammenligner dyktige ledere med surfere som venter på den perfekte bølgen.

Disse lederne er i beredskap, venter på det rette tidspunkt og setter så inn all sin og organisasjonens kraft og kompetanse for å oppnå et resultat eller til og med suksess.

Det er interessant at Nye også viser til Heifetz og Laurie (1997) og peker på at ledere trenger å diagnostisere den situasjonen de og deres organisasjon står overfor og utfordringene knyttet til denne.

De mener ledere må vurdere om situasjonen krever en teknisk og rutinemessige løsning/tiltak eller om situasjonen trenger en annen, mer omfattende og ny tilnærming for å løse situasjonen.

Nye anbefaler også at det er behov for ledere å kunne endre perspektiv. Han viser til Heifetz metaforer «balcony» og «dancefloor,» se Glomseth (2018) og Glomseth (2018).

Oppsummerende kommentarer

Hvordan kan vi bedre begripe lederes evne til å forstå og utøve lederskap i en kontekst?

Vi kan få en viss innsikt ved å ta en titt på ulike teoretikere og deres arbeid. En nærmere titt på arbeidene til professor Joseph Nye kan bidra til økt innsikt og bevissthet.

En rekke organisasjons- og ledelsesforskere understreker at ledelse alltid skjer i en kontekst. Effektive og legitime ledere må ha en fot i faget.

De må kjenne godt til sammenhengen de skal utøve lederskap i sammen med medarbeidere. Ikke noe nytt i og for seg, men likevel viktig å ha in mente.

Ledere må ha ulike kapasiteter for å kunne kalles effektive ledere. Intelligens er en av disse. Konseptuell intelligens hos ledere er evnen eller ferdigheten til å forstå den sammenhengen og de situasjoner de til enhver tid står overfor, kunne analysere denne fornuftig og sette i verk relevante tiltak.

Noen kaller dette klokskap. Vi har sett at både sosial og emosjonell intelligens er et element av konseptuell intelligens.

Ledere må forstå mennesker følelse og behov, og de må evne å forholde seg medarbeidere og andre mennesker. Kjennskap til og forståelse av kulturen i organisasjonen er også viktig.

Ledere må ifølge Joseph Nye ha konseptuelle ferdigheter, intuitiv klokskap eller dømmekraft for å være effektive. Det er noe ledere kan lære seg.

De kan tilegne seg disse ferdighetene eller denne type dømmekraft gjennom erfaring. Her synes jeg det passer å sitere Kouzes og Posner (2016) som sier at de beste lederne er de beste til å lære.

Nye viser at det er ulike dimensjoner av konteksten som ledere bør mestre. De må kjenne og forstå kulturer, de må evne å distribuere makt, de må forstå sine følgeres behov og krav, de må ha evne til timing og de må beherske informasjonsflyten.