– Målstyring er bra

Galinsky var i Oslo onsdag for å fortelle norske toppbyråkrater om hvorfor målstyring er et tveegget sverd på Direktoratet for Økonomistyrings årlige Styringskonferanse.

Men mens kritikken mot målstyringen øker på i volum, og mediesaker om negative konsekvenser av målstyring hoper seg opp, kom Galinsky med et ganske annet budskap:

– Målstyring er bra, sier han.

I eksperimentet ovenfor fikk en rekke deltagerne utdelt en tekst som de fikk beskjed om å lære seg. Etterpå skulle de testes. Halvparten av deltagerne fikk beskjed om å gjøre så godt de kunne, mens resten fikk et konkret og ganske ambisiøst mål om å klare 18 av 20 spørsmål.

Disse siste ordene før prøven ble delt ut skulle vise seg å bli viktige. Gruppen som skulle gjøre sitt beste, gjorde ikke det. I snitt jobbet de mindre med teksten enn den andre gruppen.

Og testen var åpenbart vanskelig, for snittet av deltagerne som gjorde så godt de kunne, klarte ikke mer enn 8 spørsmål, mens de som hadde fått et konkret mål å forholde seg til, klarte 11 i snitt.

Klar målsetning førte ikke bare til bedre innsats, men også til bedre resultat. Eksperimentet er gjentatt tusenvis av ganger, og ifølge Galinsky er funnet om at mål fungerer, et av de mest robuste i hele samfunnsvitenskapen.

Djevel i detaljene

Men for forskeren er det detaljene som er viktige. Det er hvordan målene er satt som er avgjørende for om utfallet blir det påtenkte.

Galinsky kaller det siste og konkrete målet for smart målsetning - dette er mål som er spesifikke og ambisiøse - de gir noe å strekke seg etter.

I et annet eksperiment ble deltagerne bedt om å avsløre sin såkalte reservasjonspris, altså maksimumsprisen de kunne tenke seg å betale for et tenkt produkt. Andre ble spurt om en konkret idealpris som de skulle forsøke å oppnå i etterfølgende forhandlinger.

Deltagerne som jaktet på idealprisen fikk i snitt ti prosent lavere pris av sin forhandlingsmotpart enn deltagerne som forhandlet med reservasjonsprisen sin i tankene. Nok en fjær i hatten til det konkrete og ambisiøse målet, der altså.

– Mål gjør at vi oppnår mer. Og de fungerer som legemidler, øker man dosen, fungerer de sterkere, sier han.

Galinsky har flere eksempler på lager. Mens Eisenhower satte et nasjonalt mål om at USA skulle ha en satellitt i bane rundt jorden en vakker dag, og ble grundig slått av Sovjet, satte Kennedy et konkret og ambisiøst mål om å putte en mann på månen innen ti år og før Sovjet gjorde det- og alle vet hvordan det gikk.

En mindre kjent side av historien er at Kennedys målsetning bidro til at NASAs budsjetter eksploderte til de nesten stod for 5 prosent av de totale offentlige utgiftene.

– Det viser hvor viktig det er med en rival. USA skulle slå Sovjet, og var villige til å betale dyrt for det, sier han.

Uventede konsekvenser

Men som med legemidler, kommer mål med en rekke bieffekter. Disse er hva Galinsky omtaler som:

• Sneversynthet
• Gaming the system
• Hyperkonkurranse
• Risikotakning
• Misnøye

Sneversynthet hander om at hjernen vår er skrudd sammen slik at den fokuserer så sterkt på målet at den ofte ikke får med seg andre ting som også kan være viktig. For lærere har målene blitt til et problem, mener Galinsky, fordi man er for opptatt av testingen og dermed ikke bruker nok tid på andre sider av det å undervise som også er en viktig del av den egentlige målsetningen: Å lære barn nye ting.

Et annet problem er når sterk konkurranse, ofte i kombinasjon med uetisk adferd, bidrar til at folk prøver å jukse med målene. Et ferskt eksempel er politiets innrømmelser om at de trikser med oppklaringstallene for å oppnå svært krevende mål satt av ledere og politikere.

Galinsky mener også at målene i seg selv fører til sterk konkurranse. Et eksempel er innen det sterkt politiserte emnet lederlønn. Da USA innførte krav om rapportering av lederlønninger i børsnoterte selskaper på slutten av 80-tallet i håp om å bidra til mer åpenhet, fikk det en uventet konsekvens: Lønningene skøyt i været.

Galinsky tror offentliggjøringen gjorde at andre toppledere nå lettere kunne se hva andre ledere tjente, og derfor krevde mer penger selv også. Dermed førte målene til hyperkonkurranse og lønnsgalopp.

Ambisiøse mål fører også ofte til at mange tar mer risiko enn de vanligvis ville gjort, viser forskningen til Galinsky. Eksempler fra finansverden er det flust av. I forhandlingseksperimenter ser man også at deltagere med ambisiøse mål ofte gaper over for mye og ender opp med at motparten forlater bordet uten å ville gjøre en avtale.

Blir ulykkelige av mål

Til sist har mange år med målstyring vist at mennesker ofte blir ulykkelige av alle målene. Galinsky ser den sammen effekten i laboratoriet sitt. I eksperimentet innledningsvis gjorde deltagerne med et klart mål det best, men de var også klart mest misfornøyd i etterkant da forskerne testet dette.

Forklaringen var at når de jobbet hardt for å oppnå et ambisiøst mål, og ikke oppnådde dette, var den psykologiske nedturen ganske bratt for mange. Motsatt følte deltagerne som hadde forhandlet med utgangspunkt i hva de minst var villige til å gi, seg mye bedre.

Galinsky tror kjernen i hvordan man kan lykkes med målstyring ligger nettopp her. Ved å minne deltagerne om at de fikk mer enn det på forhånd spesifiserte minstekravet sitt, følte de seg også bedre etterpå. De hadde jo oppnådd mer enn de minst krevde.

Han tror også at man kan unngå mange av farene ved mål ved å heve oppmerksomheten rundt hvilke grunnleggende verdier som er bærende for virksomheten.

– Mål et tveegget. Vi tror et mål skal lede til en ting, men det har ofte uventede konsekvenser. Dette må vi være klar over. Hvis vi tenker igjennom på forhånd hvilke uventede konsekvenser det kan ha, vil det være lettere å unngå disse, sier han og avslutter med et klart råd til alle som setter mål for sin virksomhet:

– Mål er som legemidler. Prøv det ut i det små før man skalerer det til mange.

Da gjenstår kun et spørsmål: Hvis mål er legemidler, hva er ledere?