Når målet er økt tillit

– Vi har et mål om fem prosent økt tillit her i etaten.

Utspillet fra den fiktive etatslederen i 5080 Nyhetskanalens humoristiske innslag var ment som satire, og salen lo bedre enn det som er vanlig når byråkrater kommer sammen på konferanse.

Men noen satte kanskje latteren litt i halsen. For mens målstyringen er under press fra grupperinger som ønsker færre mål og mer tillit nedover i rekkene, er det mange på toppen i forvaltningen som ønsker å fortsette å jobbe slik man alltid har gjort.

Myte om motsetning

På Direktoratet for økonomistyrings (DFØ) Styringskonferanse onsdag tok man opp denne problemstillingen. Hos DFØ er man opptatt av at man ikke nødvendigvis trenger å fire på målene og kontrollen for å kunne gi ansatte mer tillit.

– Det er en myte at mål- og resultatstyring er det motsatte av tillitsbasert styring, sier nåværende DFØ-sjef Hilde Singsaas.

Hun peker på at det ikke er riktig at målstyring nødvendigvis fører til overdreven telling, selv om hun er enig i at det er mange eksempler på overdreven rapportering og kontrollering der ute i offentlig sektor.

Hvis Singsaas får det som hun vil, skal ledere i offentlige sektor bygge videre på det hun omtaler som «de gode prinsippene som målstyring bygger på», og så kan de gi gode medarbeidere og ledere armslag til å gjøre en skikkelig jobb.

Grunnen til at mål- og resultatstyringen har fått et dårlig rykte, er ifølge Singsaas, at det har skortet på utførelsen.

Tillitsreformer i medvind

Bakteppet er utbredelsen av tillitsreformer i de skandinaviske landene, tanker som også etter hvert har begynt å spre seg i Norge og som utfordrer offentlige lederes kontrollbehov.

Både byrådet i Oslo og Bergen har tatt til orde for å hente inspirasjon fra blant annet Københavns erfaringer med såkalt tillitsbasert ledelse i omsorgssektoren.

I Oslo skal ansatte gis større ansvar og myndighet til å ta selvstendige beslutninger. Dette prøves nå ut i flere av bydelene. Helt konkret foregår det ved at saksbehandler er fast medlem av teamet som er ute og møter eldre og andre brukere. Ifølge byrådet får de selvstyrte teamene i større grad enn før ta egne faglige beslutninger og fordeler arbeidsoppgavene seg imellom.

I Bergen har man vedtatt at det skal gjennomføres en tillits- og faglighetsreform i hjemmetjenestene. Mot slutten av 2018 skal det legges frem en plan for hjemmetjenestene om fremtidig organisering og eventuelle satsinger.

Jobb heller med å lage gode mål og krav

Det har vært en en gjennomgangstone fra DFØ de siste årene er at målstyring fungerer fint. Og når det ikke gjør det, er det fordi målene ikke er riktig utformet.

Det var hovedbudskapet under den forrige styringskonferansen i 2017. Den gangen var hovedtaler den amerikanske sosialpsykologen Adam D. Galinsky. Hans «tabloide» inngang er at målstyring faktisk er bra.

I innlegget sitt viste han hvordan riktig utforming av mål er kritisk for hvordan resultatet blir. For eksempel fikk en gruppe han forsket på beskjed om å gjøre så godt de kunne på en test. Kontrollgruppen fikk et konkret og ambisiøst mål, de skulle klare minst 18 av 20 på den samme testen. Gruppen som skulle gjøre sitt beste, gjorde ikke det. I snitt jobbet de mindre med teksten enn gruppen med det klare målet. Slike og lignende tester er utført tusenvis av ganger og er ifølge Galinsky et av de mest robuste funnene i samfunnsvitenskapen. Galinsky mener at når et mål åpenbart ikke har fungert, skyldes det som regel at målet ikke er riktig utformet.

New Zealand lyktes med målstyring og tillit

I år var hovedtaler på konferansen Iain Rennie som har vært øverste leder for byråkratiet i New Zealand. Rennie ble også øverste ansvarlig for et prosjekt som har fått mye oppmerksomhet internasjonalt.

Rett etter finanskrisen var statskassen tom. Samtidig var det bred enighet om at man var nødt til å få til en betydelig omstilling i landet på en rekke områder. Blant annet hadde New Zealand høyere barnedødelighet i snittet i OECD, ikke mange nok barn blant minoritetene gikk på skole - og de som gikk fikk ikke gode nok resultater. Dessuten hadde landet en høy innbrudd- og overfallsrate sammenlignet med andre land. Løsningen ble det banebrytende Working Together for Better Outcomes-prosjektet.

Til forskjell fra andre politiske satsinger tok man her en helt ny innfallsvinkel. Det ble nedsatt 10 klart definerte og uhyre ambisiøse målsetninger, og de skulle oppnås innen 2017.

– Det kunne blitt mange flere, men antallet måtte være såpass lavt for at vi skulle klare å opprettholde et fokus og kommunisere dette ut på en effektiv måte, sier han.

Målene var utformet for å skape mest mulig engasjement i befolkingen.

– Det igjen skapte engasjement blant statsrådene, ifølge Rennie.

Tenkte nytt

For å klare dette uten penger var man nødt til å tenke nytt på en rekke områder. Rennie trekker frem at man ga større tillit til regionene slik at de kunne opprette egne partnerskap og utvikle sine egne ideer og nettverk.

Man koblet også forskjellige offentlige datasett, noe man ikke hadde gjort før, og som ga ny innsikt. Pilotprogrammet ble vanligere og tatt i bruk i på flere områder.

Etater og andre organer satte til side deler av sine egne budsjetter som så kunne gå til å finansiere nyoppstartede tiltak hvor nye ideer og løsninger ble testet.

Fremgangen på hvert mål ble gjort offentlig tilgjengelig og fargekodet med grønn hvis man holdt stø kurs, gul hvis man trengte små korreksjoner, og rød hvis man ikke gjorde fremgang i det hele tatt.

Rennie syntes ikke all åpenheten var like enkel i starten:

– Ingen liker å innrømme at man ikke er på rett spor. Men åpenheten gjorde oss ærlige om oppdraget. Etter hvert begynte også folk å snakke om endringene, og det styrket alles motivasjon til å jobbe videre.

Vanskelig samarbeid

Det oppstod nok av problemer underveis. Samarbeid i politikken er ikke enkelt.

– Jeg undervurderte hvor vanskelig det skulle bli å få statsråder og andre ledere til å jobbe for kollektivet og ikke forsøke å ta alle æren selv, forteller Rennie fra scenen.

Mange ledere i det offentlige fant det også vanskelig å skulle lede gjennom innflytelse heller enn ved autoritet.

Det ble også klart at enkelte av målene var for dårlig utformet. Men løsningen var enkel, man endret dem bare i en større gjennomgang etter noen år.

Må jobbe sammen

Rennie innrømmer at han selv ikke hadde spesielt tro på at man ville oppnå noen av målene. Men i 2017, da man endelig gjorde opp regnskap, var resultatene overveldende positive.

Man hadde gjort fremgang på alle områder. Tre av målene var allerede oppnådd i 2014, tre år før deadline. Det eneste områder hvor man måtte innse at fremgangen var liten, var innen faren for kriminell gjentakelse hvor raten falt med 4,4% og målet var et fall på 25%.

I dag mener den pensjonerte Rennie at metoden kan vise vei for hvordan offentlig sektor bør jobbe i fremtiden.

– Vi kan ikke løse alle problemene våre selv. Vanskelig ting som terrorisme eller epidemien av overvektige kan bare løses om vi jobbe bedre sammen. Og det er vårt lederansvar, sier han.

Målte økt tillit

For 5080 Nyhetskanalen var måling av tillit en vits. Men for Rennie var det alvor. Han mener tillit til offentlig sektor er helt essensielt. Og han målte den.

Fra 2007 økte tilliten fra 29 prosent av befolkningen som sa de hadde tillit til det offentlige til 45 prosent i 2016.

Rennie tror ikke det hadde gått uten god ledelse og gode, motiverte ledere:

– Dette var drevet av ledere med mot. Omstilling krever omstilling av ledere. Dere trenger ikke vente.