Når menn skal lage egne kvinne­programmer

Rosalin Harrison er partner i konsulentselskapet Borderless i Belgia.

SYNSPUNKT: En stor, internasjonal klient kontaktet meg forrige måned. De var i ferd med å lansere et verdensomspennende, multikulturelt veiledningsprogram på tvers av generasjoner, og ønsket å gi et ytterligere tilbud til fremgangsrike kvinner som presterte på høyt nivå.

• LES OGSÅ: Strid om lederprogrammer for kvinner

Det ultimate målet? Å øke antallet kvinner i lederrekkene, som dessverre hadde svevd rundt gjennomsnittsnivået i bransjen, på 13 prosent, i lang tid.

Hvorfor var det viktig for dem?

Gjennomsnittlige resultater var ikke en del av denne klientens DNA. Det dreide seg heller om stolthet. De så et måltall (prosentandelen kvinner i lederposisjoner) som ikke levde opp til forventningene, og ønsket å fikse det. De var markedsledere. Gitt denne motivasjonen, kombinert med deres generelle kunnskap om et økende fokus på at kvinnelige ledere er viktige aktører for bedriftsresultater, gjorde at denne pinlige utfordringen, knyttet til underrepresentasjon av kvinnelige ledere, endelig havnet på noen direktørenes prioriteringsliste.

Jeg deltok på dette møtet, sammen med en håndfull høyt kvalifiserte kvinner; de var blant de få som hadde klart å bryte ledelsesbarrieren. Som om de ikke hadde nok å gjøre allerede, hadde de fått ansvar for å skape og sørge for at et «ekstra»-tilbud for kvinner ble vellykket. Entusiasmen var tydelig blandet. Likevel ble prosessen drevet fremover av deres higen etter toppresultater. De hadde et forslag, men ønsket en kvalitetssikring. Som frontfigur i et selskap som hovedsakelig eies og drives av kvinner, var jeg der for å komme med min vurdering.

Utdatert tilnærming

Forslaget som forelå var utarbeidet av et stort, ledende, globalt konsulentfirma. De la beskrivelsen av et to dager langt «Veiledningsprogrammet for kvinner» foran meg. Jeg leste nøye igjennom forslaget og motsto den umiddelbare trangen til å blåse det metaforiske støvet av den utdaterte tilnærmingen. Det var som å lese en opplæringsmanual for kvinnelige arbeidere på 1990-tallet. Jeg fikk den to dager lange «reisen» langt opp i halsen bare ved å lese den.

Jeg kunne ikke annet enn å føle fortvilelse. Er dette virkelig all «fremgangen» vi har fått til de siste 30 årene?

Jeg kunne ikke forestille meg å delta på det foreslåtte programmet; eller at det skulle motivere og engasjere meg. Det var særlig forvirrende, gitt at de var i ferd med å utvikle et progressivt, globalt veiledningsprogram for alle som ble vurdert å ha et stort potensial.

Kan jeg oppklare noe? spurte jeg. Så klart, sa de.

Jeg spurte: Dette programmet er for bedriftens kvinnelige ledere som allerede lykkes i sitt arbeid og kan vise til høye prestasjoner?

Ja, sa de.

Jeg pustet dypt: Kan jeg få lov til å si noe litt provoserende?

De utvekslet nervøse blikk, men ba meg om å fortsette. Dette var, tross alt, grunnen til at de hadde ønsket en alternativ vurdering.

Så, la meg se om jeg forstår. Dere skal samle alle de kvinnene i selskapet som presterer aller best på ett sted, for første gang i bedriftens historie. Her skal dere tilby disse fremgangsrike kvinnene ekstra «trening», som dere ikke tilbyr mannlige ledere som presterer på like høyt nivå.

La oss stoppe opp et lite øyeblikk og tenke over hvilket budskap dette sender til resten av organisasjonen. Dere skal lære disse kvinnene å bli mer selvsikre. Dere skal lære dem hvordan den mannsdominerte ledelsen kanskje kan oppfatte deres kvinnelige tilnærming. Dere skal lære dem hvordan de kan overkomme – helt åpenbare – karrierehindre i arbeidslivet – i stedet for at selskapet forplikter seg til å identifisere og fjerne hindringene. Og når dere er ferdig med å «trene» disse kvinnene som allerede presterer på høyt nivå, skal dere gi dem en nettverks- og veiledningsmulighet, der dere viser dem frem for alle mennene under en middag?

Det ble skremmende stille i rommet ubehagelig lenge. Jeg motsto trangen til å slippe ut frustrasjonen jeg brant inne med, og lot det bare synke inn.

Så sa jeg: Dere skal samle alle kvinner som presterer på høyt nivå på ett sted for første gang. Er det virkelig dette dere ønsker å bruke den tiden på?

Ville rive forslaget i stykker

For å være helt ærlig, så kunne verken klienten eller jeg rive det utdaterte programforslaget i stykker fort nok, og vi har aldri sett oss tilbake. Dette møtet var starten på en felles og kreativ reise mot å skape spesialtilpassede, globale programmer som er designet med tanke på å styrke kvinnenes unike bidrag til bedriften, og å engasjere dem i diskusjonene om de utfordringene de må håndtere og løse på jobb hver dag. Og når vi først er i gang, benytter vi muligheten til å spørre disse kvinnene hva de trenger for å lykkes. Det innebærer å identifisere hindre innad i bedriften, og å søke annerkjennelse fra ledelsen for å finne måter å fjerne dem på.

Vi utforsker også organisatorisk fleksibilitet og vitalitet som drivkraft for bærekraftige prestasjoner, tilbakeholdenhet og suksess.

Slik det ser ut, har selv prosessen med å skape programmet skapt energi for alle lederne som er involvert.

Så hva med deg? Er du klar for å bli motivert?

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---