Ønsket seg fleksibilitet - la om hele organisasjonen

Fra januar 2019 stiller Skatteetaten med ny innmat. Eller mer presist: med splitter ny organisering.

Selv omtaler Skattedirektøren endringene som en betydelig omlegging.

Selv om den ikke har vært en helt lydløs prosess internt, kan endringene trolig omtales som en stille revolusjon.

– Jeg har på følelsen av at vi er ganske langt fremme med dette vi gjør nå. Både i det offentlige Norge og sammenlignet med andre skatteadministrasjoner i verden, så føler vi oss ganske dristige, sier han. – Vi strekker oss langt i retning av noe vi tror er riktig.

Fra regioner til divisjoner

Og hva er så de store endringene? Fra å ha vært en geografisk inndelt organisasjon med fem skatteregioner med like funksjoner i hvert sitt geografiske nedslagsfelt, som Skatt Øst og Skatt Vest, går Skatteetaten over til seks landsdekkende divisjoner under et Skattedirektorat.

Hver divisjon har ansvaret for sitt fagområde for hele landet, enten det er brukerdialog, informasjonsforvaltning, innsats eller innkreving (se faktaboks). I tillegg vil IT og Utvikling være egne fellesfunksjoner.

Skattedirektoratet på toppen av kartet får fire avdelinger som skal være etatens kontaktpunkter overfor Finansdepartementet på sine fagområder. Direktoratet har også en sikkerhetsstab og en internasjonal stab.

– Jeg får for første gang nå den operative virksomheten rundt mitt bord sammen med de klassiske direktoratsfunksjonene - det blir spennende, og jeg tror det er riktig, sier Holte.

Et sentralt element i modellen er at det opprettes en egen divisjon som følger opp de store risikoene. Dette teamet vil ha en startoppstilling som tar utgangspunkt i etatens nasjonale risikoprosjekter.

– For eksempel at vi ser på hele finansområdet som et ekstra viktig område å følge tett med på, sier Holte.

Kortere avstand

Kongstanken er å knytte det operative og strategiske tettere sammen. Det er et grep som Holte har stor tro på. Samtidig er det et klart brudd med tidligere tankegang hvor et strategisk direktorat styrer en operativ etat.

Men Holte har blikket rettet fremover:

– For å si det enkelt. Den slags styring er litt nittitalls.

Målet nå er at avstanden fra de som jobber tett på ute i «felten», til de som legger de strategiske planene, blir kortere. Samtidig skal de store divisjonene få større selvstendighet enn regionene har hatt, og ha ansvar for blant annet fagutvikling og digitalisering innen sine områder.

Nedbemanninger er ikke utgangspunktet for endringene. Omorganiseringen skjer blant annet for å gjøre skatteetaten bedre i stand til å raskt flytte ressurser til der behovene er størst, og etablere større fagmiljøer.

Ti år siden sist

At omorganisering er krevende arbeid, er Holte klar til å skrive under på. Fra ledelsen kartla behovet til i dag, har det gått to år.

Han peker på flere årsaker til at man i sin tid bestemte seg for å snu opp ned på organisasjonen.

For det første var det over ti år siden forrige gang, dessuten fikk Skatteetaten nylig flere nye oppgaver. Statens Innkrevingssentral som tidligere var en selstendig virksomhet, ble en del av etaten. I tillegg ble avgiftshåndteringen i Tolletaten flyttet over til Skatt.

–I tillegg kom det at når jeg så på egen organisasjon, så bar den preg av å være litt tilgrodd, sier Holte.

Han hadde lagt merke til at de i etaten stadig innførte nye tiltak som skulle kompensere for at man ikke hadde en nasjonal organisering.

Han peker på Skatteopplysningen og Sentralskattekontoret for storbedrifter som eksempler.

– Det var eksempler på landsdekkende tjenester og funksjoner som tvang seg frem, og tidlig viste behovet for landsdekkende oppgaveløsning, sier Holte.

Dessuten så han at verdiene som etaten skal ivareta, som likebehandling, bedre kunne sikres ved å gå bort fra regional inndeling.

Digitalisering

Så er var det trendene med digitalisering og en stadig mer internasjonal økonomi som ligger der og utfordrer alle virksomheter. For Skatteetaten har dette fått store konsekvenser.

For Skatteetaten har vært en digital pioner i offentlig sektor. Når digitaliseringen mer enn noen annet teknologi åpner for å gå bort fra det geografiske prinsippet, er det ikke så rart at Skattetaten leder an i denne utviklingen.

Holte som har bakgrunn som leder av Difi og har vært tett på digitaliseringen av offentlig sektor i sin karriere, tok med seg en tradisjon for videomøter da han skiftet arbeidsplass i 2013.

– Det var nyttig når jeg skulle samle alle om en del tema, sier han.

Samtidig har digitale løsninger bidratt til at det er lettere enn før å samarbeide på tvers.

Utfordringer

En ny organisering kommer også med risiko. Selv tror Holte en fare for ny toppledergruppe ligger i at den kan bli for «operativt fiksert».

– Jeg har tro på at vi i en såpass moden organisasjon, skal klare den balansen og fortsette å utvikle oss, sier han.

En annen og mer ønsket effekt av endringene kan blir større fagmiljøer.

Et viktig mål med omleggingen er å styrke fagmiljøene, blant annet på grunn av stadig mer komplekse faglige problemstillinger i den internasjonale økonomien.

Holte peker på Folkeregisteret. Kompetansen som jobber med utviklingen og driften på dette området blir samlet på færre steder enn den har vært til nå, hvor folk satt spredt rundt på et stort antall skattekontor.

– Vi får nå samlet kompetansemiljøet på en rekke sentrale områder. Vi får sett de ulike skatte- og avgiftsområdene våre i bedre sammenheng. Jeg håper at brukerne vil oppleve en etat hvor vi har litt bedre oversikt og sammenheng i råd, veiledning og kontroller, sier han.

I bakspeilet

Nå når han er ved målstreken kan han tillate seg å se seg i bakspeilet.

– Det er kanskje enkelte ting jeg ville gjort litt annerledes, sier han.

I starten brukte de mye krefter. Det var kanskje ikke så nødvendig.

– Vi kunne nok gått raskere rett på målet. Men det har vært mye jobbing og et intenst løp hele veien egentlig, sier han.

Før han startet tenkte han at dersom man skal lykkes med omfattende endringer i en stor organisasjon, er det viktig med god forankring av endringene.

– Forankring er avgjørende, av to grunner. For det første må ledelsen teste og drøfte endringsplanene med fagmiljøene, for å få kvalitetssikret og justert. For det andre vil eierskapet til endringen, og dermed mulighetene til gjennomføring være vesentlig bedre med god forankring i forkant, sier han.

Han er også ydmyk overfor jobben som gjenstår.

– Hvis det blir for mye lederpreik uten at det konkretiseres hva det faktisk betyr for jobben medarbeiderne skal gjøre, er faren at gode intensjoner og det som kan være en strategisk riktig endringsambisjon blir «lost in translation». Da kan det bli nok en historie om en endring ledelsen er såre fornøyd med, men som medarbeiderne ute "på gølvet" trekker på skuldrene av.

Planen videre er å jobbe konkret gjennom hele linjen når de nye lederne er på plass.

Holte er offensiv: – Dette er et tidspunkt hvor vi kan endre på ting. Det må vi bruke.

Statens Vegvesen vurderer divisjoner

Nylig ble det klart at også Statens Vegvesen vurderer å organisere seg i divisjoner.

• Statens Vegvesen | Alle må tilpasse seg Viken

– Vi har jobbet med landsdekkende oppgaveløsning, og vi har tro på at det vil virke bra hos oss. Det er ikke unaturlig at flere statlige virksomheter gjør de samme vurderingene, sier Skattedirektøren.