Spørsmålene ethvert styre må stille når budsjettet skal besluttes

^{Av Bjørn Kjærand Haugland, administrerende direktør i Skift og Ann Kristin Ytreberg, administrende direktør i stiftelsen Miljøfyrtårn}

For mange styremedlemmer er nok budsjettbehandlingen en tommel opp eller ned til om administrasjonens forslag når bestemte marginer. Det er mange grunner til at det bør endres og at styret bør koble budsjettprosessen direkte til arbeidet med bærekraft og konkurransekraft. Et felles ansvar for klimaet og naturen er én ting, men bedriftens miljø- og klimafotavtrykk og evne til å tilpasse seg en sirkulær økonomi vil også gi direkte utslag på bunnlinjen på lengre sikt. Et styre som er sitt ansvar for virksomhetens strategi og konkurranseevne bevisst, vil derfor koble seg tett på og sikre at budsjettprosessen svarer til bærekraftstrategien.

Budsjett lages også for ett år av gangen, mens sirkularitet og bærekraft ofte trenger lengre perspektiver. Investeringer og innkjøp som er litt dyrere på kort sikt, kan det lønne seg med lenger horisont. Dette krever en annen type diskusjon og forståelse i styrerommene enn før. Man må innlemme tankegangen fra innovasjon; med en annen risikovilje for nye forretningskonsepter som kanskje tar noen år før de materialiserer seg i gevinst på bunnlinja. Dette krever dog også en dypere kompetanse på analyser og forretningsutvikling for å ikke bomme på satsninger.

For å flytte bedriftene fra luftige visjoner og grønne ord i årsrapporter, til reell etterlevelse trenger vi styremedlemmer som etterspør og premierer konkrete resultater for klimaet og miljøet.

Med en FN’s erklært klimakrise som bakteppe er det fem saker et fremoverlent styre må etterspørre og diskutere med administrasjonen i forbindelse med virksomhetens plan og budsjett for 2022:

1)Status på miljø- og klimaledelse

Hva er de konkrete tiltakene bedriften vil igangsette i det kommende året for å nå målene man har satt seg innen klima og miljø? Hvordan sikres kontinuitet i arbeidet fra år til år, og hvordan ligger oppnåelsen an for mål man har satt seg for inneværende år? Spørsmål bør også stilles rundt hvordan man bevisst jobber med kulturbyggingen. Det vi ser er at dersom bærekraft ligger som en bærebjelke for alt man gjør, stilles også de gode spørsmålene underveis.

2) Klimabudsjett

I et finansielt budsjett snakker man om ROI; Return on Investment. Vi mener at det er like viktig å snakke om ROC; Return on Carbon; Hva skal bedriften få igjen for karbonutslippene? Hvordan forsvarer bedriften utslippene og ikke minst, hvordan får vi klimautslippene ned? Her bør norske virksomheter la seg inspirere av kommunale virksomheter som nå er langt fremme i å lage gode klimabudsjetter og staten som ser på å innføre et bindende klimabudsjett som legges frem sammen med statsbudsjettet.

3) Miljø – og klimaregnskap

Det som måles blir gjort. Får man oversikt over sin egen utvikling, er det lettere å sette seg nye mål og identifisere effektive tiltak. Slike regnskap bør bli like viktige for bedrifter som de økonomiske. Skal administrasjonen føle på et ansvar utover ord, må det også lages parametere og indikatorer for måling. Disse trenger ikke alltid være numeriske, men de må være forpliktene.

Taksonomien fra EU vil treffe de største allerede fra 2022, men vi tror ikke det er lenge før de fleste må forholde seg til dokumentasjon av bærekraftig aktivitet.

4) Klimarisiko

En risiko og sårbarhets-analyse i forhold til miljø og klima bør etterspørres. Hvordan kan mangel på ressurser, mer ekstremvær, endring i holdninger og oppførsel hos kunder og fremtidige ansatte m.fl. påvirke bedriften, og hvilke tiltak settes inn for å dempe risikoen?

5) Forretningsutvikling og -muligheter

Sist, men ikke minst bør man etterspørre en plan for hvordan man kan utnytte mulighetene i det grønne skiftet. Her inngår blant annet behovs- og markedsanalyser, produkt – og tjenesteinnovasjon og vurderinger rundt endring av forretningsmodell som for eksempel overgang fra produkter til tjenester. Investeringer til dette bør også inn som en budsjettpost, både på lang og kort sikt.

Bærekraftsansvaret er i dag ofte underlagt markeds, kommunikasjon eller utviklingsavdelinger. Dette er ikke nødvendigvis feil, men styret bør sikre at kulturen bygges fra toppen og at finans- og økonomiansvarlig også kobles på. Heldigvis er bærekraft blitt en del av pensum på de fleste økonomiutdannelser, og nye finansielle modeller vil tvinge seg frem. Men enn så lenge må styrene forholde seg til en generasjon ledere hvor tradisjonelle modeller sitter i ryggmargsrefleksen.

Styret og styreleder må nå kjenne sin besøkelsestid og både drive frem og støtte en reell bærekraftig utvikling i bedriften. Det handler om ansvarlighet, men like mye om konkurransekraft og virksomhetens overlevelse på sikt.