Styret bør oppdatere lederkravene til vår tid

SYNSPUNKT. Ledelse i vår tid handler mye om å legge til rette for effektivt samarbeid og relasjonell koordinering.

I lys av dette kan ledelse ses på som en konsekvens av sosial dynamikk som oppstår i helt bestemte kontekster og operasjoner, der ledere og medarbeidere sammen skal løse ulike oppdrag.

Derfor bør utdannings-institusjoner og lederbransjen fokusere mer på hvordan ledere samkonstruerer ledelse sammen med sine medarbeidere.

Hvordan en organisasjon utvikler en profesjonell lederpraksis er viktigere enn å finne forklaringer i teorier om ledelse.

Legger styrene til rette for dette i lederens kravspekker, oppnår de et lederskap som er mer dynamisk og fleksibelt, i tillegg vil lederskapet bli mer humant da medarbeidere er med på å lage ledelse sammen med sine ledere (Arnulf, 2020).

Ideen innen ledelse må jo være at roller og mennesker henger sammen og er gjensidige avhengige av hverandre for å få til ting.

Oppgjør med den mekaniske lederstilen

Vi trenger å ta et oppgjør med den mekaniske og reduksjonistiske måte å lede og tenke på. Organisasjonen er ikke en maskin, men består av relasjonelle nettverk, kulturelle, politiske og økonomiske perspektiver som henger nøye sammen (Capra & Luisi, 2016).

Vi trenger et paradigmeskifte i måten vi snakker om og utøver ledelse på, særlig i den vestlige delen av verden.

Ledere er selvsagt ansvarlig og har en formell rolle de skal utøve, med dette er også en fallgruve for et mer dynamisk og humant lederskap (samskapende aktiviteter).

Utfordringen for ledere og ledelseskultur

Det eksisterer sterke markedskrefter som produserer og opprettholder en instrumentell idé om ledelse. Dette er sterke «diskurser» som er vanskelig å utfordre fordi det er så forankret i språket, kulturen og adferden omkring ledelse. Særlig i den vestlige delen av verden.

Disse sterke kreftene bidrar til at ledere i for stor grad leder «innenfra og ut», - leder til gruppen og kontekst (Long, 2016). Dette gjør at de kan stivne i sin rolle og kan ha for store tanker om hvor mye de kan påvirke gjennom sin formelle lederrolle.

Ledere har selvsagt myndighet og ansvar for egen rolle, men makt ligger ofte i det relasjonelle samspillet. Når ledere og medarbeidere samkonstruerer eller lager ledelse sammen, bidrar dette til å sikre fellesskapet, skape felles mening og forståelse. I tillegg reduserer det angsten som ofte er et usnakket språk i en organisasjon.

De nye lederkravene i vår tid

Det er anerkjent i dag at lederskapet handler om å håndtere større kompleksitet og usikkerhet. Derfor er samarbeid og relasjonell koordinering noe av premissene for godt lederskap. Ledere i vår tid må rett og slett være gode på håndtering av sosial dynamikk.

Det betyr at ledere i større grad må lede «utenfra og inn», se kontekst og gruppen først (Long, 2016).

Det siste perspektivet muliggjør at ledere blir mer bevisst på hva som påvirker eget lederskap, både internt i organisasjonen, men også ekstern påvirkning.

Når ledere flytter fokuset og blir mer observante på hva som påvirker, blir de også mer trent i å lese mønstre og sammenhenger i hvordan mellomrommene mellom mennesker og avdelinger samhandler og utvikler seg.

Humanisere lederskapet

Ledere som er trent i å se mønstre og sammenhenger i sitt lederskap, utøver et mer fleksibelt lederskap og utnytter ressurser på en helt annet måte en når ledere havner i siloadferd på grunn av for rigide kontrollsystemer.

Går det galt må jo ledere peke på noe, og det finner de i kontrollsystemet, og dette er noe av årsakene til opprettholdelse av siloadferd, en viss form for trygghet for ledere, at de kan peke på noe hvis ting går galt.

Både oppturer og nedturer blir mindre farlig å håndtere når ledere og medarbeidere er kollektivt ansvarlig, og det fører til større kollektiv læring.

Styrene og toppledere som bringer inn nye «kravspekker» for ledere, bør i større grad rette søkelys på det sosiale levde livet i en organisasjon.

Etterlevelse av FNs bærekraftmål vil bidra til å humanisere lederskapet i egen organisasjon. Kravspekken bør være tydelig på å bryte ned silo, økt fokus på samarbeid og relasjonell koordinering, som igjen vil bidra til økte kollektiv læring og refleksjoner i organisasjonen.

God helse og livskvalitet

Et av FNs bærekraftmål er god helse og livskvalitet: Sikre god helse og fremme livskvalitet for alle, uansett alder, og dette er vanskelig å få til gjennom en mekanisk adferd i lederskapet.

Jeg jobbet noen år med familieterapi i barnevernet og veiledet ansatte i barnevernet om hvordan små barn som har lært seg å peke, der barnet ser om andre voksne peker tilbake på det samme som barnet peker på. Dette er noen av de første stegene vi mennesker gjør for å sikre samspill og sunn tilknytning.

Jeg opplever at mange voksne som peker i form av språk eller andre kommunikasjonsformer ikke alltid blir møtt av andre.

Og det er her maktperspektivet er så viktig for ledere å forstå. Utøvelse av makt gjennom rolle er noe helt annet en når ledere legger til rette for relasjonell makt, der medarbeidere opplever at sin egen subjektivitet betyr noe for andre. Det siste har et enormt potensialt på det psykososiale og ikke minst lønnsomheten i en organisasjon.

Styrene bør kvalitetssjekke kravspekken til ledere i egen organisasjon. Kravspekker som er tydelig på samarbeid og relasjonell koordinering, som bryter ned siloadferd er nok et hovedspørsmål i vår tid for å utvikle et mer humant, fleksibelt og dynamisk lederskap.