Testing lønner seg

Debatten om IQ-testing som har gått i Dagens Næringsliv og andre steder i det siste, viser at mange nøler med å ta i bruk formelle seleksjonsmetoder ved ansettelse, relativt åpenbart fordi de ikke vet at det finnes solid forskning bak. Schmidt, Hunter, Outerbridge, & Trattner (1986) har vært nevnt. Her blir det dokumentert at dersom den amerikanske staten hadde brukt IQ-tester ved seleksjon av offentlige funksjonærer det året, ville besparelsen vært ca. 500 millioner dollar i 2010-dollar for hvert år det årskullet hadde vært i arbeid. Man kan si hva man vil om at dette impliserer et kaldt og instrumentelt menneskesyn, men man kan bygge mye vei, sykehus og skoler for 500 millioner dollar.

Konklusjonen er veldig enkel: Dersom du bruker testing før ansettelse, tjener du mer pr. ansatt enn dersom du ikke gjør det. Som leder i et selskap kan du ha delte meninger om dette: Det kan være vanskelig å finne kompetente testere, du må endre måten du gjør ansettelser på, og du får i mindre grad ansette mennesker basert på personlige preferanser: Like interesser, ønsket kjønn, alder, sosial bakgrunn, og sånn.

Sitter du derimot i styret i selskapet, burde ønsket ditt være klart: De ansatte skal velges ut fra hvem som kan tjene penger for selskapet. Det verste er at med kyndig bruk av personlighetstesting er det mer sannsynlig at testen kan velge ut noen som sjefen kan trives sammen med, enn det sjefen kan selv ut fra magefølelse.

De fleste later til å tro at søkerne kan deles i to: De som ikke kan klare jobben, og de som kan klare jobben. Så snart de som ikke kan klare jobben er eliminert, spiller det liten rolle hvem som blir ansatt av de som kan klare jobben, så lenge det er en som sjefen liker. Slik tenking taper bedriften mye penger på. Hvor mye skal jeg forklare nå.

Forskjellen i inntjening mellom en middels og en eksepsjonell utøver av yrket, er produktet av

• Hvor god seleksjonsmetoden er (Validitet)
• Hva som er forskjellen i inntjening mellom en middels kompetent og en eksepsjonelt kompetent utøver (Nytte)
• Hvor stor andel av søkermassen som skal ansettes (Avskjæring)

Disse tre skal altså rett og slett tallfestes og multipliseres med hverandre.

Validitet - hvor god er seleksjonsmetoden?

Målet på hvor god en seleksjonsmetode er, kalles validitet. Den er funnet ved forskning. Ved bruk av vanlig intervju + cv-sjekk + referansesjekk kommer validiteten ikke opp i over 0,2. Med personlighetstester brukt som supplement til intervju, går validiteten ned. Det finnes tabeller over validitet av seleksjonsmetoder i litteraturen. Typisk er

• Intervju + CV-sjekk: 0,2
• Personlightestest: 0,4
• Evnetest: 0,5

Det er dog mange forbehold her: Tallene forutsetter at det gjøres riktig. Bruker man personlighetstest kombinert med strukturert intervju og jobbanalyse kan validiteten komme opp i 0,5. (Intervjuet kan ikke kalles strukturert dersom spørsmålene ikke er resultat av en jobbanalyse, og jobbanalyse er det få i Norge som kan.)

Nytte

Noen mennesker er flinkere enn andre, men få er klar over at forskjellen i flinkhet kan måles og være ganske stor. Et klassisk illustrerende eksempel (men på langt nær det eneste) var Hunter Mabon som intervjuet de som sølgte pølser på gata i Stockholm på fredagskveldene. De dyktigste tjente dobbelt så mye som de gjennomsnittlige ganske enkelt ved å være flinkere til å selge brus sammen med pølsene.

Skal man forsvare lønna, må ens inntjening normalt være lønn x 1,2. Da sier man at nytten er 0,0. Eksepsjonelle utøvere i lavere stillinger har gjerne inntjening over 1,6, da er nytten = 0,4. Nytten for ledere er typisk 0,9, og for selgere og meglere kan nytten være både 2 og 3. Forskning viser at de dyktigste programmererne kan være ni ganger så produktive som de gjennomsnittlige.

Du kan ikke avgjøre hvem av søkerne som er mest produktiv på magefølelse. Skal du ha et klart bilde, må du bruke tester.

Avskjæring

Avskjæringen er et vektet forholdstall mellom antall søkere og antall som skal ansettes og avleses fra tabell ut fra brøken. Eksempel: Skal 1 ansettes av 10 søkere er forholdestallet 0,1, mens avskjæringen er 1,7.

Det er ikke alltid toppkandidater blant søkere, og metodene er ikke perfekte, og formelen reflekterer dette. Derfor gjelder tallene i snitt over tid. Et eksempel (for detaljer om metoden, se Mabon (2005), kapitel 11):

Eksempel

Man skal ansette en fagspesialist i en begynnerstilling med årslønn på 350000 kroner, og det pleier å være fem søkere pr. stilling.

• Da er nytten lik 0,9, det er vist ved forskning.
• Avskjæringen er 1,4, dersom forholdstallet mellom søkere og kandidater er fem til 1.
• Validiteten varierer med metoden
  • Metode 1: Vanlig jobbintervju: 0,2
  • Metode 2: Jobbanalyse + test + strukturert intervju: 0,45

Ved metode 1: 0,9 x 350000 x 1,4 x 0,2 = 88200

Ved metode 2: 0,9 x 350000 x 1,4 x 0,45 = 198450

Lar man være å bruke formelle metoder i rekruttering i dette tilfellet, vil altså bedriften tape ca. 110250 kr for hvert år den ansatte er i stillingen. Med IQ-testing i tillegg vil validiteten øke enda mer. Hva den relle forskjellen i inntjening er, avhenger naturligvis også av hvor mye det er å hente ute i markedet. Dette illustrerer likevel hvor dårlig økonomi det er i å tro på magefølelse ved rekruttering.

Konklusjon

Selv så usikre som de formelle metodene er, er de likevel normalt minst dobbelt så sikre som de uformelle, og vil følgelig i gjennomsnitt doble nytten i kroner og øre av de medarbeiderne som blir ansatt. Av og til treffer man feil med formelle metoder, og av og til treffer man blink med magefølelsen, men mye sjeldnere en om man bruker formelle metoder. Hvis du vet hvor mange som er ansatt i bedriften og hvor lenge de blir der i gjennomsnitt, kan du regne ut ganske lett hvor mye bedriften taper på å ikke bruke formelle metoder korrekt i rekruttering.

Referanser

Mabon, H. (2005). Arbetspsykologisk testning: Om urvalsmetoder i arbetslivet. Stockholm: Psykologiförlaget AB.

Schmidt, F., Hunter, J., Outerbridge, A., & Trattner, M. (1986). The Economic Impact Of Job Selection Methods On Size, Productivity, And Payroll Costs Of The Federal Work Force – An Empirically Based Demonstration. Personnel Psychology, 39(1), 1-29.