Tidligere toppsjefer uegnet som styreledere?

SYNSPUNKT: En god styreleder må ha helt andre kvaliteter enn en effektiv CEO. Det er konklusjonen på forskning utført av styreekspert og INSEAD-professor Stanislav Shekshnia.

Den internasjonale undersøkelsen forteller at økt kompleksitet stiller høyere krav til kompetanse og evne til verdiskapning i styrerommet, og at vi derfor må tenke nytt når vi rekrutterer, og unngå å gi direktører «automatisk opprykk» til styrelederverv.

Hele 85 prosent av styrelederne som er intervjuet i rapporten Board Chairs’ Practises across Countries – Commonalities, Differences and Future Trends, hadde bakgrunn som CEO. Det til tross for at undersøkelsen som er gjennomført i 80 virksomheter i ni forskjellige land viser at styreledervervet krever ganske andre egenskaper enn en topplederjobb:

«Det krever helt klart ulike tankesett å være henholdsvis CEO og styreleder. En CEO er proaktiv, og meget fokusert på handling. En styreleder er reflekterende og prosessorientert,» konkluderer INSEAD-professoren Stanislav Shekshnia.
Shekshnia er programdirektør for den internasjonale styreutdanningen, Executive Board Programme, som starter i Oslo 12. november, med ambisjon om å gjøre norske ledere til bedre styreledere og -medlemmer.

Krever forskjellige egenskaper

Shekshnia får støtte i at den gode CEO ikke nødvendigvis blir en god styreleder fra leder av Scandinavian Executive Institute, Steen Buchreitz Jensen, som gjennomførte undersøkelsene i Danmark i samarbeid med den prestisjetunge franske business-skolen:

– Betingelsene for å lede et styre og en ledergruppe er vidt forskjellige. En CEO har mer eller mindre, daglig og personlig kontakt med ledergruppen sin. En styreleder møter derimot ofte styremedlemmene med flere måneders mellomrom, forklarer Jensen. Han legger til at rapporten som nylig ble publisert, og snart kommer i bokform, viser at de ulike ansvarsområdene krever forskjellige egenskaper og atferd fra topp- og styreledere:

– En god styreleder bør for eksempel ha en mer ydmyk eller ikke- dominerende lederstil, og kanskje være mer tålmodig enn selskapets CEO, for å ivareta sin rolle på en god måte, utdyper han.

Må endre adferd
Stanislav Shekshnias undersøkelser underbygger at handlings- og resultatorienterte toppledere må endre stil og adferd for å kunne bli gode styreledere; vellykkede styreledere evner å holde seg selv tilbake, de tar lite plass og taletid, men gir andre rom for å fremme gode prosesser i styret.

Og selv om de bør brenne for oppgaven, skal styreleders engasjement være preget av profesjonalitet, tålmodighet og refleksjon. Der en handlekraftig CEO kanskje er tilbøyelig til å ønske å få ting gjort fort, må styreleder fokusere på å få det gjort skikkelig, sier INSEAD-professoren.

Funnene i undesøkelsen er også dårlige nyheter for CEOer som sikter seg inn på å runde av lederkarrieren med lite tidkrevende deltidsjobb. Selv om de fleste styreverv er definert som deltidsoppdrag, må en moderne styreleder være klar til å mobilisere all sin tid til styret ved behov og være i tett kontakt med bedriften for å kunne fange opp ting når de skjer, sier Shekshnia.

Forskjellene

Følgende karaktertrekk som ikke nødvendigvis er fremtredende eller nyttige for en CEO, er viktige for en styreleder, ifølge INSEAD-rapporten:

• Ydmykhet og evnen til å styre sitt ego
  blir sett på som en forutsetning for å kunne lede konstruktive diskusjoner på styremøtene og dermed lede styret frem til effektive beslutninger.
  
• Tilgjengelighet og nærvær

  Styrelederens tilstedeværelse skal kunne merkes i det omfanget det er nødvendig, ikke minst i forhold til bedriftens CEO. Den moderne styreleder skal være klar til å mobilisere all sin tid til styret ved behov og være i tett kontakt med bedriften for å kunne fange opp om det skjer.
  
• Engasjement
  En god styreleder må brenne for det han eller hun gjør i tillegg til å løse oppgavene sine profesjonelt.
  
• Tålmodighet og refleksjon

  Engasjementet må imidlertid balanseres av evne til å stoppe opp og reflektere. Styret skal ikke tilstrebe å få gjort ting raskt, men skikkelig.
  
• Myke og harde egenskaper

  Jobben som styreleder handler nesten utelukkende om menneskelige relasjoner, som må håndteres med «myke egenskaper,» som evnen til å lytte, stille spørsmål, ramme inn problemstillinger og gi tilbakemeldinger. To «harde egenskaper» som også er viktige for styrearbeid, er evnen til å kombinere ferdigheter og til å tenke systemisk.

Fra output til input

Shekshnias undersøkelse viser også at styreleder må arbeide på en helt annen måte med styret enn en CEO gjør med sin ledergruppe: Ettersom den største delen av styrelederens arbeid ligger mellom møtene, må styreleder konsentrere seg om å sikre riktig input og klargjøre og strukturere rammer og forventninger til samarbeidet i styret, fremfor å gjennomføre langvarige team- og tillitsbyggingsprosesser, slik CEOer ofte gjør.

En annen «gammel uvane» hos mange styreledere som tidligere har vært CEO, er behovet for å måle styrets prestasjoner på bakgrunn av output. Styrets output er typisk beslutninger som ikke kan måles og veies umiddelbart etter at de er tatt. Derfor bør styret evaluere kvaliteten på inputen det har til rådighet. Jo bedre input styret har, jo bedre vil det fungere, og jo bedre beslutninger vil det treffe, konkluderer Shekshnia.

Tydelige trender

Leder av Scandinavian Executive Institute, Steen Buchreitz Jensen, fremhever seks globale trender som er beskrevet i Insead-rapporten, som han mener berører styreledere på tvers av landegrenser, bransjer og bedriftstyper:

1. Styreledere kommer til å bruke mer tid på styrearbeidet, og kommer følgelig til å ha færre styreposter i fremtiden. Vi kommer til å se flere eksklusivt dedikerte styreledere.

2. De fleste styrelederne vil fortsatt ha en bakgrunn som CEO, men vi vil se flere konsulenter, akademikere og teknologer i fremtiden.

3. Teknologien vil sakte, men sikkert, innta styrelokalet. I løpet av det neste årtiet vil de fleste styrene bli digitale, og mange styremøter vil foregå virtuelt.

4. En stor del av én-til-én-kommunikasjonen flytter online. I 2025 vil teknologi være en stabil plattform for styrelederens lederskap.

5. Antallet av kvinnelige styreledere vil øke, men det vil skje langsomt.

6. Vi vil se flere yngre styreledere.

I tillegg vil styrer i fremtiden måtte regne med stadig strammere reguleringer, heter det i rapporten. Samtidig som styrer i økende grad forventes å skape verdi og strategisk retning for bedriften, styrkes kravene til styret som kontrollorgan og styrenes juridiske ansvar vil innskjerpes.

Trendene og de skjerpede kravene skaper større utfordringer for fremtidens styreleder. Styrer forventes i økende grad å skape verdi og strategisk retning for bedriften, samtidig som det regulatoriske presset øker ved at kravene til styret som kontrollorgan styrkes og det juridiske ansvar innskjerpes.
Samtidig står tradisjonelle forretningsmodeller og bransjenormer for fall i en digital tidsalder preget av turbulens og disrupsjon.

Steen Buchreitz Jensen leder nå første samling i Oslo for en ny gruppe ledere og næringslivsaktører som skal gjennomføre den internasjonale styreutdanningen i regi av INSEAD og Scandinavian Executive Institute. Mange av dem er nettopp toppledere, som her får en innføring i nye måter å tenke styreledelse på.

Tonje Grave er leder, kommunikator og journalist med bakgrunn fra helse, kultur og universitetssektoren, samt sentrale nyhetsredaksjoner.Hun driver i dag Grave Consulting, og forbereder nå doktorgradsstudier innen strategisk innovasjonsledelse.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---