Tillit framfor kontroll

«Jeg har ekstrem tillit til folk», sier direktør Per Bleikelia i en større reportasje fra Ringerike sykehus i dagens utgave av Ukeavisen Ledelse. Det ser ut til å ha gitt resultater. Flere pasienter behandles, misnøye blant ansatte er erstattet av entusiasme og underskudd er snudd til overskudd. Da Bleikelia startet i stillingen for fem år siden, spurte han de ansatte om hvordan de ville ledes. Han kom ikke til dem som en ekspert klar til å dunke igjennom sin egen tror på hva som måtte gjøres. Slik ble det lagt et grunnlag for dialog og åpenhet. De ansatte ble utfordret. Ikke en eneste konsulent ble tauet inn for å fortelle hva som burde gjøres. Den som har skoen på, vet best hva som kreves, mener Bleikelia.

Bleikelia bedriver «Management by walking around». Du kan møte han i gangene trillende på en sykehusgjeng. Han tok den med seg for han skulle samme veien. Han hilser i øst og vest og er like opptatt av navn som av tall. Det er ikke mange ansatte han ikke husker navnet på.

«Må være glad i dem»

Ved å involvere de ansatte sterkt i forhold til de utfordringene sykehuset sto overfor, oppnådde han raskt en sterk lojalitet fra de ansatte. Sjef og ansatte var på samme lag. «Skal du lede noen, må du være glad i dem», sier Bleikelia. Det sies at en del ansatte jobber mer enn de skal fordi de har så stor sans for Bleikelia.

Bleikelia mener det ledes for mye gjennom kontroll og rapportering i offentlig sektor i dag. Han vil heller lytte til dem som arbeider der enn å forsvare det styringssystemet som er utviklet.

Nå man er leder i offentlig sektor, må en forholde seg til de rådende styringssystemet. Likevel har en leder et valg. Det går an å satse på tillit og avstå fra alle den kontroll styringssystemet inviterer til. Den veien Bleikelia har valgt, er ikke enkel. Den krever at man har en personlighet som gjøre at en lett utvikler relasjoner. Den form for synlig ledelse Bleikelia representerer fungerer på et sykehus med 1000 ansatte. Det blir annerledes om det er 10 ganger så mange ansatte og kampen mellom ulike faggrupper om tilgang på ressurser, preger sykehuset.

Tillit kan ikke erstatte kontroll. Det er ikke motsetninger, men det blir det i praksis dersom kontrolliveren tar overhånd. Ansatte aksepterer at det skjer en kontroll med det de fortar seg, men den må oppfattes som rimelig og man må forstå poenget med kontrollen. Dersom kontrollen får karakter av «sjekking på forhånd», ender man fort i at ansatte opplever at de ikke blir vist tillit. Flinke fagfolk har normalt en godt innbygget kontroll. De vil det beste både for pasienter og oppdragsgiver. Noen ganger gjør de valg som ledelsen i ettertid stiller spørsmål ved. Den form for etterkontroll bør ha karakter av en dialog. Den som er leder har rett til å si hvordan det skal gjøres for framtiden. Alt for ofte fører uønsket adferd til et batteri av tiltak, skjerpede regler og mer kontroll. Det fører ikke lenger fram i offentlig sektor. Ansatte makter ikke å forholde seg til enda flere tiltak, rapporter, tilsyn og kontroller.

God tanke bak

Det ligger en god tanke bak den voldsomme økningen i kontroll, rapportering og tilsyn. En ønsker en effektiv utnyttelse av ressursene og å unngå feil. Det betyr ikke at det blir størst mulig effektivitet og minst mulig feil med stadig sterkere kontroll. Det motsatte kan skje, fordi ansatte blir demotivert av for mye kontroll og for lite tillit.

Alle skal være opptatt av å unngå feil, men jakten på feil kan bli så intens at en hel organisasjon stiver til. Der alle blir for opptatt av å ikke gjøre fei, gjør man det samme hele tiden. Det skjer ingen nyskaping. Krav og feilfrihet er veien til tilbakegang. Vekst skjer der hvor en tolererer at feil skjer.

Der det viser stor tillit framfor nitidig kontroll, øker faren for feil. Samtidig legger en grunnlag for vekst, fordi motivasjonen øker der mennesker blir vist tillit, og det er motiverte mennesker som leverer nyskaping. Tillit er starten på den gode sirkel, med andre ord.