Annonse
prosjektledelse
Tillit og relasjoner i prosjektledelse
30 prosent av prosjekter over en viss størrelse ender dårlig. En prosjektleder med gode sosiale ferdigheter og evne til å skape tillit kan være nøkkelen til å lykkes, skriver Johan Bergh.
Annonse
Johan Bergh er tidligere kommandørkaptein i Forsvaret.
SYNSPUNKT. La oss aller først slå fast at tillit som begrep ser ut til å ha slått rot i det norske samfunnet. Betydningen av tillit, kanskje tydeligst manifestert mellom den norske befolkningen og myndighetene, har kommet tydelig frem under Covid-19-pandemien. Tillit er et begrep med mange dimensjoner, og er av betydning også i prosjektarbeid. Jeg skal forklare hvorfor. La oss aller først se nærmere på hvorfor tillit er vesentlig.
Om tillit generelt
Tillit kan betraktes som viljen til å være sårbar for handlingene til et annet gruppemedlem (det være seg leder, underordnet, eller sideordnet) basert på en følelse av trygghet til det andre gruppe-medlemmet (Sweeney, Lester, & Matthews, 2011).
Den mest vanlige oppfatningen av tillit ser ut til å være av psykologisk art (Brandebo 2015, s. 58). Det er bred enighet om at tillit er en betydningsfull faktor for interaksjon mellom ulike aktører i en organisasjon (jf. bla. Delhey, Newton & Welzel, 2011). Ifølge Adams m. fl. (2001), er en av flere effekter av tillit at den forbedrer bl.a. moral og samhold i tillegg til å fremme et positivt klima i en gruppe.
All forskning er entydig: Sterkt samhold er viktig for å få jobben gjort, og for å beholde vett og forstand (Danielsen, 2012, s.61). Tillit til ledere særlig viktig for grupper og organisasjoner hvor oppgavene er komplekse og ustrukturerte, og som krever høy grad av gjensidig avhengighet og deling av informasjon. Jf. bl.a. Gillespie og Mann, 2004. Dette viser at det også er gyldig for prosjekter generelt, som en del av storsamfunnet, eller for andre organisasjoner med betydelige kontaktflater.
La oss først se på noen relasjonelle perspektiver i prosjektledelse.
Annonse
Relasjoner i prosjektledelse
Det er dessverre mange prosjekter som har havnet i nyhetsbildet fordi de ikke har gått så bra. Så mye som opp imot 30 % av prosjekter over en viss størrelse går faktisk dårlig. Årsakene er ofte sammensatte, og det er lite snakk om betydningen av tillit i ledelse av prosjekter. Jeg mener, hvor ofte tar vi ordet i vår munn?
Alt prosjektarbeid handler om relasjoner. Mellom prosjektleder og prosjekteier, mellom prosjektleder og teamet, og mellom prosjektleder, teamet og prosjektets interessenter. Hvis prosjektet i tillegg er av en viss samfunnsmessig betydning, kan tillitsbegrepet utvides til å handle om tilliten mellom prosjektet (som organisasjon) og storsamfunnet, jf. det ovenstående. Tillit skal derfor ikke undervurderes.
Sterkt samhold er viktig for å få jobben gjort, og for å beholde vett og forstand
Siden det i relativt stor grad eksisterer et rimelig godt tillitsforhold mellom arbeidsgiver og arbeidstakere i Norge, er det derfor naturlig å anta at dette også gjelder i prosjekter. Fordi vi snakker om relasjoner, er det derfor av stor viktighet at prosjektleder innehar gode relasjonelle ferdigheter. Det er ikke nok å bare kunne anvende prosjektmetodikk som et styringsverktøy.
Spesielt vil prosjektleders samspill med prosjekteieren være en viktig suksessfaktor for prosjektet. Prosjektlederen må derfor bidra aktivt til en løpende og god dialog rundt utfordringer knyttet til for eksempel ressurstilgang, interessenter, håndtering av usikkerheter og kvalitetsutfordringer, samt oppståtte avvik i fremdrift, kostnader, omfang, etc. Dette er imidlertid heller ikke nok.
En avgjørende del av prosjektlederens ansvar er nemlig ledelse av de menneskelige ressursene. Det er derfor nødvendig å omtale dette nærmere.
"Soft skills"
I "A guide to the Project Management Body of Knowledge" legges det blant annet vekt på deltakelse i ledelsesprosessen fra alle prosjektdeltakere. Deltakelse er vesentlig i det norske arbeidslivet og er institusjonalisert gjennom bl.a. lov- og avtaleverk. Et annet forhold i som trekkes frem som en suksessfaktor for prosjektleder er «soft skills». F.eks. ferdigheter i kommunikasjon, konflikthåndtering, forhandlinger, teambygging og gruppefasilitering. Her ser vi betydningen av relasjonelle ferdigheter.
Dette handler om å optimalisere ytelsen i prosjektet. Derfor er god og effektiv ledelse i prosjektarbeid minst like viktig som i enhver annen ledelsesprosess. God samhandling bidrar til koordinering, gjennom å øke følelsen av gjensidig avhengighet og tillit (Gerwin, 2004), som er kjennetegn ved høykvalitets samarbeidsrelasjoner. Gjennom god samhandling kan en omforent forståelse av mål, felles kunnskap, og gjensidig respekt utvikles (Gittel, 2016). I dette ligger tillitsbegrepet implisitt.
Jeg mener at neste gang du skal rekruttere en prosjektleder, ikke bare se på om vedkommende har en sertifisering i prosjektmetodikk. Sørg for at du ansetter et godt menneske som kan ivareta de mange ulike relasjonene. Jeg er sikker på at det lønner seg. Prosjektleder er også leder, og hundre års oppsummert ledelsesforsking peker på at det «å vise hensyn» er et viktig trekk ved effektive ledere (Martinsen, 2005). Relasjonelle ferdigheter, herunder å etablere og vedlikeholde tillit er derfor av stor viktighet.
Referanser:
Adams, B., Bryant, D., & Webb, R. (2001). Trust in teams literature review. Department of National Defence. DCIEM No. CR-2001-042. Canada.
Brandebo, M. F. (2015). Military Leaders and Trust. Ph.D. assertation. Sweden: Karlstad University Studies. 2015:37. Faculty of Arts and Social Sciences.
Danielsen, T. (2012).” Hos oss sitter kulturen i hjertet” – en antropologisk studie av kultur i Marinejegerkommandoen. FFI-rapport 2012/00516.
Delhey J., Newton, K., & Welzel, C. (2011). How General Is Trust in “Most People”? Solving the Radius of Trust Problem. American Sociological Review 76(5), 786–807.
Gillespie, N.A. & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: The building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19, nr. 6 pp. 588-607.
Gerwin, D. (2004). Coordinating new product development in strategic alliances. The Academy of Management Review 29 (2), 241–257.
Gittel, J. H. (2016). Transforming relationships for high performance: The power of relational coordination. Stanford University Press, forthcoming, Palo Alto, CA.
Martinsen, Ø. L. (2005). Lederskap – spiller det noen rolle? Forskningsrapport 5/2005. Handelshøyskolen BI. Oslo.
Sweeney, P. J., Lester, P. B., & Matthews, M. D. (2011). Leadership in dangerous situations. A handbook for the Armed Forces, Emergency Services, and First Responders. New York: Naval Institute Press.
