Toppledere i staten fornøyd med egen krisehåndtering fra hjemmekontoret

– Forvaltningen har lært mye fra tidligere kriser.

Det sier avdelingsleder i DFØ Hildegunn Vollset. Hun har snakket med topplederne i forvaltningen om hva de har lært av koronakrisen så langt og delte av erfaringene under DFØs forvaltningskonferanse onsdag.

Vollset oppsummerer erfaringene med at forvaltningen var godt rustet, at samarbeidet mellom politisk ledelse og embetsverk har fungert godt og at politikerne på Stortinget var tilgjengelige «stort sett døgnet rundt».

Læringspunkter fra krisen

• Evnen til å lede under usikkerhet er viktig

• Forventningsverdiene er sentrale også i en krise

• God organisering og uformelle møtearenaer er viktig

• Samordning er viktig, men ikke løsningen på alt

• God statlig krisehåndtering, men behov for evaluering og læring

Ny teknologi

Dessuten fikk også forvaltningen fart på seg til å ta i bruk ny teknologi. Sam med resten av arbeidsstokken, flyttet også store deler av de ansatte flyttet over på hjemmekontor i begynnelsen av krisen.

Hvor raskt og effektivt forvaltningen kunne løse oppgavene fra hjemmekontoret, overrasket flere. Mange av lederne peker på at endringer som ellers ville tatt år, nå ble gjennomført i løpet av dager.

Frode Forfang, direktør i UDI, skrev nylig på egen blogg at selv om nesten alt arbeidet deres utføres av ansatte på hjemmekontor, kan man knapt merke det fra utsiden.

«Det meste av den løpende produksjonen og saksbehandlingen fungerer altså, uten vanlig kontor».

Rigget for storm

Mens strategiske og operative beslutninger i stor grad har blitt fattet på regjeringsnivå, har forvaltningen alltid vært sentral. Anbefalinger fra Helsedirektoratet og Folkehelseinstituttet har vært sentrale beslutningsgrunnlag.

I en rapport som sammenstiller forvaltningens erfaringer, går det frem at krisen har truffet på ulike måter i de forskjellige delene av forvaltningen. Men felles for alle er at det har vært behov for å gjøre en rekke vurderinger og treffe mange beslutninger innenfor et ganske nytt og ukjent landskap.

For departementene er det største forskjellen at det tradisjonelle arbeidet har fortsatt, men i høyere tempo enn før. Det har vært to regjeringskonferansen i uken, daglige toppmøter mellom politisk og administrativ ledelse og i perioder daglige pressekonferanser.

Motsatt rolle for Finansdepartement

DFØ-notatet peker på at Finansdepartementet har vært sentral i håndteringen av de økonomiske konsekvensene av krisen. Departementet som vanligvis setter foten ned, har måttet finne måter å kaster penger ut raskt.

Justisdepartementet har hatt et overordnet ansvar som lederdepartement som følge av sin samordningsrolle innenfor samfunnssikkerhet og beredskap. Departementet har fått støtte av Krisestøtteenheten som igjen er fast sekretariat for kriserådet bestående av alle departementene.

Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap har hatt en sentral rolle i å tilrettelegge for samordning mellom ulike virksomheter på etatsnivå. Ifølge topplederne skapte DSB gode møteplasser for å jobbe på tvers.

Alt i alt var dette et system med arenaer og styringslinjer som var etablert før krisen traff. Nå har det vist seg å fungere, ifølge rapporten, som også berømmer samspillet med partene i arbeidslivet.

Den største nyvinningen var opprettelsen i mars av Regjeringens covid-19-utvalg (RCU). Her hatt statsministeren, helse- og omsorgsministeren, justis- og beredskapsministeren, næringsministeren, barne- og familieministeren og finansministeren. RCU møttes ukentlig.

– Samordning fungerer i krisetid når ansvar, strukturer og prosesser er tydelige, sier Vollset.

Brukte kjente strukturer

Alle lederne i rapporten understreker verdien av å bruke kjente til å håndtere krevende saker som gå på tvers av «siloene».

– Vi har sett at det har vært et stort behov for handlekraft og raske beslutninger, sier Vollset.

Det har blant annet ført til at frister og høringsrunder i mange tilfeller er satt til side.

Raske beslutningsprosesser går gjerne på bekostning av grundighet og involvering.

«Dette er intet tempo å trakte etter, og dette elementet er ikke noe å ta med seg ut av krisen», sier en anonym respondent.

Effekten av skolestenging på sårbare barn, blir nevnt som eksempel på et noe som burde vært bedre belyst.

Stat og kommune

Flere ting har også vist seg å være krevende. Lederne peker særlig på det å finne balansen mellom sentrale og lokale myndigheter i smittearbeidet.

Smittevernloven gir fullmakter både til sentrale fagmyndigheter og til kommunene, og det har oppstått noen situasjoner hvor det ble behov for avklaringer. For eksempel måtte byrådsleder i Oslo Raymond Johansen minne helseminister Bent Høie om at det var han, og ikke regjeringen, som styrte tiltakene i Oslo.

På den annen side var det mange små kommuner som ikke hadde kapasitet til utføre skikkelig smittesporing av egne innbyggere.

DFØ-rapporten peker på at Statsforvalteren (tidligere Fylkesmannen) har hatt en koordinerende rolle som bindeleddet mellom kommune og stat.

Samordningsproblemene i staten

En så lang krise om koronaen fører til omlegging av rutiner og nye måter å jobbe på. Spørsmålet er om noe av dette kan overføres til andre, og mer tradisjonelle, forvaltningsoppgaver.

Det var ikke mange av lederne som mente at erfaringene fra krisen uten videre kunne det. Utfordringene man står i til vanlig er så store og komplekse og preget av varige interessekonflikter at embetsverket selv kan miste håpet til tider.

Satt på spissen sa en respondent at «å få til samordning krever mer enn en pandemi».

Høye krav til ledere

DFØ spurte også om det er noen egenskaper som er viktigere hos ledere sett i lys av pandemien. Evnen til å se helheten, beholde roen, improvisere, leve med usikkerhet, ha stor arbeidskapasitet ble nevnt av mange.

Professor Per Lægreid deltok i november på et Webvinar i DFØs regi. Han konkluderte med at krisehåndteringen har vært kjennetegnet av god statlig kapasitet, godt lederskap, godt samarbeid og høy grad av tillit.