Forlater ­linjen i jakten på fleksibilitet og samarbeid på tvers

Ledere i det offentlige drømmer ofte om de samme tingene. De vil bryte ut av siloene og jobbe tverrfaglig. De vil utvikle medarbeiderene, og de vil gi mer tillit samtidig som de bruker mindre tid på å kontrollere.

Det pågår mange tiltak som skal oppfylle disse visjonene, men få har gått så langt som Oljedirektoratet, som gjorde radikale grep for 20 år siden.

Sist uke gjestet OD, som har hovedsete i Stavanger, en rekke offentlige virksomheter i Osloregionen. Direktoratets folk var denne gangen invitert av blant andre NAV og Utdanningsdirektoratet for å fortelle om seg selv.

Med seg i bagasjen hadde organisasjonsutvikler Carl Erik Leitao i OD en rapport satt sammen av Torstein Nesheim ved SNF og støttet av Difis kompetansemidler. Rapporten sammenfatter hvordan OD gikk fra en tung og hierarkisk organisasjon til det som trolig er den flateste strukturen i forvaltningen.

OD skiller seg markant fra den vanlige «linje-modellen». Ifølge forsker Nesheim er organisasjonen skrudd sammen fra bunnen, og ikke fra toppen slik man ofte ser i forvaltningen.

– Jeg har jobbet i en hierarkisk organisasjon tidligere. Samarbeidet vi har i OD er noe helt annet, sier Leitao. – Nyansette blir ofte overrasket over hvor lett det er å gå til andre i organisasjonen. Vi har fått en kultur hvor vi hjelper hverandre.

Les mer om mannen bak den flate strukturen, tidligere finans- og kommunalminister Gunnar Berge.

Lagarbeid

OD består i dag av selvstyrte lag. I dag er det rundt 80 slike lag i organisasjonen som bare har 224 ansatte.

Det er langsiktige lag for kontinuerlige oppgaver, som for eksempel lisenser, og prosjektlag for oppgaver med kortere levetid.

Dersom ledelsen vurderer at det er behov for å utføre en ny oppgave, gjør de først en vurdering av om den skal utføres i et eksisterende lag eller om det bør opprettes et nytt prosjektlag. Det ble for eksempel satt ned et eget prosjektlag for Johan Sverdrup-feltet.

Når et lag er ferdig med oppgaven sin, legges det ned eller oppgaven flyttes over til et langsiktig lag dersom man mener dette er noe som er kommet for å bli.

Det er ledelsen som bestemmer sammensetningen og mandatet til laget, men når det først er opprettet, så er det laget selv som skal ta mesteparten av beslutningene.

– Det kan virke kaotisk, men hos oss stoler ledelsen på at myndiggjorte medarbeidere får jobben gjort, sier Leitao.

En viktig presisering er at et lag i OD ikke er det samme som det man ofte kaller «team» andre steder. I team jobber man tett sammen, en del av lagene i OD er teambaserte, mens andre lag har arbeid som utføres individuelt.

Hvert lag har en lagkoordinator som holder i trådene. Denne rollen går på omgang og har ingen formell myndighet. Det er snakk om en person som «holder i trådene». Til enhver tid har 35 prosent av de ansatte en rolle som lagkoordinator.

Leitao forteller at OD har gode systemer for å følge opp alle aktivitetene sine, både i form av rapporteringsrutiner og aktivitetslister.

– Men vi har kanskje mindre grad av det enn man ser andre steder, sier han.

Løser konflikter på lavt nivå

Ved konflikter skal laget i prinsippet løse opp selv. Ifølge Leitao er målet å løse konflikter på så lavt nivå som mulig. Selvsagt må man noen ganger involvere ledelsen.

Det er gjerne da underdirektørene får en ekstra utfordring. Disse mellomlederne har to hatter De skal i tillegg til å delta i lag og ha fagansvar, ha personalansvar for «sine ansatte», som ikke nødvendigvis er på det samme laget.

I 2014 økte OD antallet underdirektører fra 10 til 17 slik at man hver av dem fikk litt redusert personalansvar. Nesheims forskning tyder på at underdirektørene håndterer kompleksiteten i rollen sin godt i dag. Tilbakemeldingene fra de ansatte er veldig positivt.

Myndiggjort

Denne måten å organisere ting på har blant annet gitt mer myndiggjorte ansatte, som i stor grad sier seg fornøyd med organiseringen.

Det gjenspeiles i forskningen til Nesheim. På spørsmål om hvordan medarbeiderne opplevde å jobbe i lag, var svaret at de viste høy grad av motivasjon, faglig utvikling og tilhørighet, både til prosjektlaget og til de langsiktige lagene.

For ledelsen har det også gitt betydelig fleksibilitet. Det er enkelt å få inn de rette folkene til oppgavene på tvers av organisasjonen, samtidig er man ikke prisgitt rådgiverne i egen avdeling.

Dette har selvsagt også en bakside. Enkelte ansatte blir svært ettertraktet som lagmedlem. Det kan også være svært krevende å fordelene ressursene slik at alle er fornøyd. Som leder må man tenke på OD, på egne lag og på egne folk.

Flere lag for digitalisering

Leitao sitter selv i fem lag, som er godt over snittet på tre lag per ansatt. Foruten HR, kompetanseutvikling og strategiarbeid, jobber han med internkommunikasjon. Han deltar også i flere lag som jobber med digitalisering.

– Vi startet med ett digitaliseringslag, men fant tidlig ut at vi trengte fleksibilitet, sier han.

Nå har OD et lag som har det overordnede ansvaret for digitaliseringsprogrammet og flere prosjektlag og utviklingsteam som arbeider etter smidig metodikk.

– I OD har vi større muligheter for å jobbe bredere. Vi kan som medarbeidere utvikle oss på nye felt hele tiden, sier Leitao.

Og medarbeiderne ser ut til å trives. De siste årene har kun 5 prosent av arbeidsstokken sluttet, og da er det som regel på grunn av pensjonsavgang.

OD inspirerer

Organisasjonsutvikler Leitao har vært på besøkt hos en rekke statlige etater de siste årene for å fortelle om ODs erfaringer med lagorganisert organisering, myndiggjorte medarbeidere og fleksibilitet til å effektivt kunne benytte ressursene på tvers av organisasjonen.

Folkehelseinstituttet er blant insitutsjonene som har latt seg inspirere av OD. Les mer om organisasjons endringene her.

Andre som har latt seg inspirere av OD, men ikke gått like langt er:

• Legemiddelverket
• Finansdepartementet
• Kulturrådet
• Luftfartstilsynet
• Forskningsrådet
• IMDI

Barrierer

Ikke alle kan snu seg rundt og innføre denne modellen hos seg. For eksempel har oppgavene som skal utføres mye å si for strukturen som passer for organisasjonen. OD er ikke en typisk kontrollerende organisasjon. Da Petroleumstilsynet ble skilt ut fra OD, valgte de en mer tradisjonell organisering.

– Om OD kan fungere som en inspirasjon for andre etater kommer an på, sier Nesheim.

Han mener oppgavene er svært viktige for hvordan organisasjonen struktureres.

– I OD er strategien gitt av tildelingsbrevet. Hva et lag skal jobbe med blir også gitt av mandatet. Det er dermed lite rom for prosjekter initiert og utviklet av de ansatte, sier han.

Nesheim tror også mål- og resultatstyringssystemer er tenkt for andre virksomheter som er typisk mer hierarkiske enn OD.

– OD har vektlagt det kollektive på alle nivåer, sier han.

Det har gått ut over mellomlederne som interessegruppe. Mens mange gjør karrière som mellomleder og drømmer om å ta skrittet helt opp på toppledernivå, er dette noe vanskeligere i en så flat organisasjon som ODs hvor hele ledergruppen nå sitter på en eller annen form for åremål.

Nesheim tror også det kan være vanskeligere å lykkes med tilsvarende omstillinger dersom organisasjonen er landsomfattende. OD har riktignok et kontor i Harstad, men ikke flere regionale nivåer.

Mens fleksibiliteten kanskje er modellens fremste egenskap, medfører det å kunne hente kompetanse fra alle hjørner i organisasjonen når man trenger det selvsagt også til store koordineringsutfordringer.

ODs ansatte sier selv dette går overraskende greit. Nesheim mener det viktige spørsmålet er om det er for stor eller for liten frihet.

– I praksis kan du få stor innflytelse i hvilke langsiktige lag du jobber i. Selv om OD har uttrykt at de vil du skal rotere, er du ikke pålagt dette, påpeker han.

Positive tilbakemeldinger

De siste årene har OD vært innom svært mange av de andre etatene og fortalt om erfaringene sine. Leitao forteller om et økende engasjement.

– De ser at produktene de skal levere i tiden framover i større grad krever tverrfaglighet og bidrag på tvers av avdelinger og seksjoner, sier han.

– Og da er den lagorganiserte organiseringen med myndiggjorte medarbeidere og fleksibilitet til å effektivt kunne benytte ressursene på tvers av organiseringen er et alternativ flere vurderer.