Slipper innbyggere og forskere til

Case 5: Hedenstad – kommune med innovative politikere

I Hedenstad kommune begynner arbeidet med en nyskapning av kommunen med det politiske nivået, fordi man både blant politikerne og den administrative ledelsen har innsett at radikale endringer ikke kan eller bør skje uten at byrådet aktivt tar del i prosessen. Målet er å utvikle politikk på en ny måte, for å skape bedre ledelse og klarere retning, i tillegg til økt støtte og legitimitet til det etterfølgende arbeidet i kommunen.

Konkret er dannelsen av såkalte forstyrrelsesgrupper – et tiltak som bringer politikere og embetsverk sammen om en ny utvikling av politikken i Hedenstad. Kommunen har, med borgermester Kirsten Terkilsen og rådmann Jesper Thyrring Møller i spissen, opprettet fire slike forstyrrelsesgrupper. Disse gruppene har på hvert sitt område som oppgave å støtte opp under utviklingen av de mer vidtgående eller radikale ideene. Forstyrrelsesgruppene ble etablert sommeren 2012, og de fire gruppene jobber med hvert sitt tema.

• Helse
• Trafikk
• Barn og ungdom er ulike og normale
• Slipp sivilsamfunnet fri

Rent konkret har for eksempel gruppen «Slipp sivilsamfunnet fri» blant annet drøftet hvordan man kan tilbakeføre mer ansvar til lokalsamfunnene. Et annet tema er hvordan man kan få de små lokalsamfunnene til igjen å bli attraktive og tiltrekke seg nye innbyggere.

Som et resultat av dette arbeidet, inviterte kommunen innbyggerne i de tre lokalsamfunnene Tørring, Rårup og Stenderup, til å være med på å utvikle fremtidens velferd. Innbyggerne har engasjert seg sterkt.
I Stenderup er det for eksempel startet en seniorklubb, en frivillig hjelpebank der man kan utveksle hjelp og bistand, i tillegg til at det er opprettet en foredragskafé og en juniorklubb.
I Tørring er det frivillige som bringer bøker fra biblioteket ut til kunder som ikke selv kan oppsøke det, og det er opprettet en mentorordning for elever i videregående skole, slik at de som trenger det, kan få en hjelpende hånd av frivillige. I trafikkgruppen er det kommet forslag som har spart inn et par millioner kroner det første året, blant annet ved å legge om rutene for lokaltrafikken. Det planlegges også pendlerordninger, felles biler og lignende ordninger i tiden fremover.

Case 6: Odense med ny virkelighet og ny velferd

Som en del av strategien "Ny virkelighet, ny velferd" er hele Odense kommune, fra frontlinjemedarbeidere til politikere, i full sving med å endre hvordan man tenker seg, utvikler og leverer velferd. Innbyggeren er i sentrum for arbeidet med å tenke nytt og reorganisere kommunen. Det er innbyggernes aktiviteter som skal være med på skape den nye velferden. Derfor skal kommunens nye rolle være å fremme og støtte den aktive Odense-innbygger.
Kommunen skal ikke først og fremst være en velferdsleverandør, og tilsvarende skal ikke innbyggerne være velferdskunder. Strategien har som mål at innbyggerne skal være partnere som er med å skape velferdstjenester, og at skillet mellom kommunen og innbyggerne gradvis viskes ut.
Hverdagsrehabiliteringen for eldre, er et prosjekt i flere danske kommuner. Mange kommuner trener opp sine eldre innbyggere til å kunne gjenvinne tidligere ferdigheter. Odense bruker en del av den samme tenkemåten på flere felt – man finner løsninger på tvers av forvaltningens faglige grenser.
For eksempel er hele forvaltningen rundt eldre og funksjonshemmede i Odense organisert ut fra hverdagsrehabiliteringens prinsipper. Nå skal den enkelte innbygger få støtte fra sitt ståsted, og møtet med forvaltningen skal oppleves som enkelt og oversiktlig. Derfor har forvaltningen organisert seg etter innbyggernes behov, snarere enn etter egen faglige vurdering. Innen forvaltningen jobbes det mye for å skape én vei inn for brukeren, som skal slippe å henvende seg flere steder. I tillegg jobber både ledere og medarbeidere mer og nærmere sammen, på tvers av faglige skillelinjer.
Også sosial- og arbeidsmarkedsforvaltningen har innrettet organisasjonen slik at man nå jobber ut fra prinsipper som ligner dem fra hverdagsrehabiliteringen. Forvaltningen har definert det slik at deres oppgave er å bistå innbyggerne til å utvikle de ferdigheter, normer og egenskaper som er nødvendige for at de skal kunne klare seg i samfunnet. Peter Pietras, som er administrerende direktør i forvaltningen, sier det slik:
– Den måten vi leverer velferd på, har endret seg radikalt. Tidligere ga vi innbyggerne omsorg. Nå gir vi dem progresjon. Tidligere ble man klappet på håret, og fikk en myk pute å ligge på. Nå får man en lang spasertur, slik at vi kan få folk i sving igjen.

Det har vært en vanlig oppfatning innen offentlige sektor – og til tider også i den offentlige debatten – at mer alltid er bedre hva angår offentlige tjenester. Det forsøker Odense kommune og Peter Pietras å gjøre noe med. For ham er det avgjørende hvilken effekt innsatsen har for innbyggerne.

Case 7 Viborg kommune samarbeider med Aalborg Universitet

Viborg kommune, som er en av ni såkalte frikommuner i Danmark, kan som så mange andre kommuner, se frem til at andelen eldre blant innbyggerne øker. I Viborg vil det i 2025 være over 6000 flere innbyggere over 65 år enn det var i 2010. Det tilsvarer en økning på hele 42 prosent. I samme tidsrom øker antallet personer i arbeidsaktiv alder fra 17 til 64 år med kun 1000. Dette er en vesentlig del av bakgrunnen for at kommunen vedtok en innovasjonsstrategi i desember 2011, og som settes ut i livet i disse dager.
I denne innovasjonsstrategien står det blant annet at "innovasjon krever også risikovillighet – politisk, faglig og økonomisk. Det er avgjørende at det finnes en kultur der feiling er akseptabelt. Men naturligvis på et kvalifisert grunnlag." Utviklingskonsulent Morten Riisz, som jobber med denne strategien, supplerer den slik:
– Vi begir oss ut på usikker grunn her, uten sikkerhetsnett og fastlagte mål, og vi skal lære mens vi er underveis.
Strategien skiller eksplisitt mellom hverdagsinnovasjon og radikal innovasjon. Hverdagsinnovasjonen koordineres av den enkelte leder, og er således desentralisert, mens den radikale innovasjonen tilrettelegges som sentralt koordinerte prosesser som skal sikre størst mulig effekt.
Som et ledd i arbeidet med å skape radikal innovasjon, har Viborg kommune etablert et samarbeid med forskere fra Aalborg Universitet om å utvikle nye måter å tenke og produsere velferd på. Universitetet skal delvis bistå kommunen med den nyeste kunnskapen, men prosjekteierne til de vesentligste innovasjonsprosjektene er også ansatt ved universitetet. Dette er en ny måte å organisere innovasjonsarbeidet på, og den skal bidra til å få radikale effekter, fordi prosjektene også har forpliktelser utenfor kommunen. Arbeidet foregår innen tre kjerneområder:

• Flest mulig i arbeid
• Barn og ungdoms vei til voksenlivet
• Forenkling av byråkrati

Kommunen eksperimenterer også med nye organisasjonsformer. For hvert av de tre kjerneområdene etablerer man nå en såkalt lekestue, som består av fagmedarbeidere, innbyggere, politikere, ledere og såkalte wildcards – personer som ikke har noen tilknytning til området, men som skal bidra til at det tenkes i nye baner. I tillegg er det knyttet en direktør til hver enkelt lekestue, en direktør som imidlertid ikke har daglig ansvar for akkurat det området. Det er nemlig en vesentlig del av arbeidet at innovasjonsstrategien skal gå på tvers av organisasjonen, og således utfordre sektortenkningen i kommunen.

Case 8 Vejle finner opp folkeskolen på ny

Dersom skolen ikke fantes, hvordan ville du da finne den opp? Dette er det gjennomgående spørsmålet i en bredt anlagt innovasjonsundersøkelse som siden 2010 har tenkt nytt for å reformere organisasjon, pedagogikk og læringsprosesser ved folkeskolene i Vejle kommune.
Kommunen har kalt dette initiativet for "Skolen i bevegelse", og det er blitt til ut fra en erkjennelse om at samfunnet endrer seg – og har endret seg – raskere enn man kan si at folkeskolen har. Selv om mange av skolene klarer seg bra under de forhold de må jobbe under, kan de "ikke fortsette med å operere under et lovverk og et tenkesett som hører en svunnen tid til," for å bruke Vejle kommunes skolesjef, Anette Jensens ord. Og hun fortsetter:
– Vi må snarere åpne for at dyptgripende endringer er nødvendig. Målet for prosjektet "Skolen i bevegelse" er derfor å gjennomføre en radikal, innovativ prosess som fører oss i en ny retning med sikte på å sikre kommende generasjoner optimale vilkår for utvikling og læring. Dette vil utfordre både våre vaner og vår måte å jobbe i skolen på. Og det vil utfordre vår organisering av læring og utvikling, og skolen som organisasjon. Og det vil utfordre de lovgivningsmessige og avtalemessige rammer vi driver skolen innenfor, sier Anette Jensen.
Både elever, foreldre, lærere, pedagoger, skoleledere og andre faggrupper har vært invitert til å tenke nytt omkring folkeskolen. Rundt 350 mennesker har deltatt på en rekke samlinger, som har utviklet ulike prototyper på hvordan skolen kan se ut i fremtiden.
Det er allerede skjedd en rekke endringer i skolene i Vejle kommune, men det er en sentral idé i prosjektet at ikke alle skoler skal være like. De har ulike forutsetninger og oppgaver, og de skal derfor organisere undervisning og aktiviteter på ulik måte. En del av skolene jobber nå med å blande elevene i grupper på tvers av alder, og flere skoler har også en rullerende skolestartordning, med seks dager for skolestart fordelt over året. Dette skal sikre større fleksibilitet i overgangen fra barnehage til skole.