Synspunkt | Jo Winding Harbitz: Fire grep for å unngå agile-feilene

­Jo Winding Harbitz er rådgiver i PA Consulting.

SYNSPUNKT: Agile transformasjon, eller smidig endring, er blant ledelsesbegrepene som har fått stor utbredelse de siste årene. I PA Consultings nye rapport «The Evolution of the Agile Organisation» beskriver vi hvordan organisasjoner kan lykkes med å utvikle sine konkurransefortrinn gjennom organisatorisk smidighet. Her er grepene som gjør at du lykkes.

Lov å prøve og feile

For å lykkes med agile transformasjoner, må det etableres en felles opplevelse av at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko i en gruppe. Det betyr at det må skapes en kultur hvor det å lov å stille spørsmål, innrømme feil, utforske nye ideer og utfordre status quo. Med andre ord, en psykologisk trygghet må ligge som et fundament i organisasjonen. PA sin erfaring er at dersom organisasjoner ikke lykkes med å etablere en slik kultur er det fare for at agile initiativet kun står igjen som et mekaniske verktøy.

Så hvordan kan man skape psykologisk trygghet? Ledere må peke retning og gi rom på veien mot målet, heller enn resultatstyring gjennom strenge kontrollregimer. I tillegg må ledere «walk the talk» gjennom å vise mot og åpenhet. Det å skape psykologisk trygghet tar tid. Det krever stor innsats og vilje fra alle involverte. Når en lykkes, vil derimot belønningen være en kulturendring og et nødvendig grunnlag for at organisasjonen skal lykkes videre.

Prinsippene må gjennomføres fullt ut

I en verden med kontinuerlige endringer i kundebehov, raske teknologiske skift og økte krav til samfunnsansvar må organisasjoner bli mer smidige til å utvikle produkter med sluttbruker i sentrum.

Derimot har mange organisasjoner som bruker agile ledelsesprinsipper et uforløst potensial. Flere hevder at de opererer smidig, men bruker kun noen smidige verktøy og begreper. Dessverre fortsetter de å operere på samme måte som tidligere. For at en organisasjon skal være smidig må alle kjerneprinsippene, prosessene og standardene ligge til grunn for samtlige i organisasjonen. Det er viktig at disse er udiskuterbare, slik at begrensninger ikke påvirker smidigheten til organisasjonen.

Forstå kundens behov

For å lykkes med en digital transformasjon er det viktig å ikke hoppe rett til løsning, men heller bruke tid på å kartlegge og virkelig forstå kundens behov. Dette vil gi grunnlag for å utforme gode kundesentrerte tjenester og verktøy som brukere både trenger og vil bruke.

Å kombinere agile og designorienterte metoder er svært virkningsfullt fordi de komplementerer og styrker hverandre. De to metodikkene har mye til felles ved at begge fokuserer på hva som er kundens behov. Mens agile har gode prosesser for å levere til kundens behov, er design-tenkning nyttig for å forstå kundens behov. Hos mange ender agile initiativ med kun å gjelde for IKT-avdelingen og produkteiere fra forretningssiden.

Vår erfaring er at designmetoder bidrar til at organisatorisk smidighet implementeres i hele organisasjonen og støtter virksomhetens reise i den digitale transformasjonen.

I endringsprosesser er det nødvendig å gi beslutningsansvar til dem som sitter tett på kunden og som kjenner deres behov og utfordringer best. Det er topplederne som skal sørge for at de som jobber tett på kunden har best mulig forutsetninger i jobben sin. Med økt beslutningsansvar hos disse ansatte vil de oppleve en myndiggjøring til å forstå utfordringen – og ikke kun til å komme med løsninger. Slik vil man få en smidig organisasjon som kan skape verdi.

Forankring, forankring, forankring

Det siste punktet er kanskje det viktigste. En agile transformasjon må ha solid forankring i hele organisasjonen. Det er en vanlig oppfatning blant mange at denne forankringen må starte med toppledelsen.

Vi stiller oss bak at et ønskescenario for en smidig transformasjon der alle, inklusive toppledelsen, er om bord fra start. Dette er derimot sjeldent tilfelle. Det er ikke nødvendig å vente på klarsignal fra toppledelsen, men det er rom for at mellomledere kan inspirere og starte egne initiativ i sine områder. Når ledelsen ser at noe fungerer og gir gode resultater, vil de lytte og følge etter.