Synspunkt | Stine C. Bjerkestrand: Nok snakk om fremtidens arbeidsplass. Nå må vi skape den!

­Stine Camilla Bjerkestrand, kommunikasjonsdirektør og fungerende organisasjonsdirektør i Direktoratet for e-helse.

SYNSPUNKT: Skal vi lykkes, må vi anerkjenne arbeidet som et omfattende og langsiktige kulturutviklingsprosjekt. Det er min erfaring som leder for arbeidet med fremtidens arbeidsplass i en offentlig organisasjon.

Da samfunnet ble gjenåpnet, var det for de fleste arbeidsplasser umulig å gå tilbake dit vi var før pandemien. Den har gitt oss erfaringer som vi ikke kan sette en strek over. Derfor har fremtidens arbeidsplass vært et hyppig tema det siste året.

Temaet kan det snakkes om i det uendelige. Nettopp derfor er det viktig å konkretisere hva det betyr for egen virksomhet, og å starte endringsprosessen som kreves.

Fokus på de positive erfaringene

Hos oss har vi gjort dette ved å bli enige om et strategisk målbilde for fremtidens arbeidsplass. Målbildet består av prinsipper som beskriver situasjonen vi ønsker. Dette er i stor grad en kulturbeskrivelse.

I arbeidet med prinsippene har vi tatt utgangspunkt i de gode av erfaringene vi fikk under pandemien, inspirert av den såkalte appreciative inquiry-metoden. Vi prioriterer å bevare og styrke de positive erfaringene fremfor å fokusere på de negative sidene ved hjemmekontor.

Autonomi og tydelig ledelse

Som for mange andre virksomheter handler våre positive erfaringer om en sterk leveranseevne til tross for at vi ikke var fysisk samlet. Ansatte har opplevd mer autonomi, og selv tatt mer ansvar for å være koordinert.

Når vi ledere ikke er like tett på, blir vår oppgave å sørge for at teamet jobber mot felles mål og at disse kommuniserer tydelig. Vi har derfor et prinsipp om autonomi og tydelige ledelse.

Digitale møters fordeler

Gjennom pandemien har vi brukt en del nye metoder for å løse oppgavene. Vi har erfart hva digitale møter fungerer godt til, flyten en kan få uten forstyrrelser på hjemmekontoret, og lært oss nye digitale verktøy.

Vi har også kjent på velsignelsen det kan være å jobbe sammen fysisk i kreative og problemløsende prosesser. Disse erfaringene kommer til uttrykk i et prinsipp om en mer oppgave- og aktivitetsbasert tilnærming til jobben og tilstedeværelse i kontorlokalene.

Trives bedre på kontoret

En mer digital arbeidshverdag kan være inkluderende for blant annet kronisk syke, men også bli ensom. Resultater fra pulsmålinger viser at vi både trivdes bedre og opplevde bedre faglig samarbeid i periodene vi kunne være litt mer på kontoret.

Verdien av å møtes fysisk har økt, men vi har andre og høyere krav til de fysiske møtepunktene. De må være energigivende og gi både faglig og sosialt påfyll. Dette har vi beskrevet i et prinsipp om inkluderende og attraktivt arbeidsmiljø.

Kulturell endringsreise

Det å bli enige om disse prinsippene er likevel bare det første steget på en kulturell endringsreise på vei mot fremtidens arbeidsplass. Det er heller ikke det mest krevende steget.

Om vi benytter Lewins klassiske og kanskje utdaterte endringsmodell, er vi nå gjennom opptiningsfasen og inne i selve endringsfasen. Appreciative inquiry-metoden beskriver heller denne fasen som en innovasjonsfase. Vi er forvirret og litt usikre på hvordan vi skal forholde oss.

Alt er ikke klinkende klart. Ingen vil tilbake dit vi var før pandemien, men mange savner også de trygge og forutsigbare rammene vi hadde. Fleksibilitet er blitt en kjerneverdi, men den utfordrer behovet for forutsigbarhet og trygghet.

Designe den nye arbeidsplassen

Fasen krever at ledere og medarbeidere har gode diskusjoner om hva dette betyr for deres team, og hvordan de innenfor rammene av målbildet skal organisere dagene og arbeidet slik at nye strukturer etableres.

Vi må finne ut hvordan vi i praksis gjør det hos oss nå. De nye praksisene må dokumenteres for å utvikle en ny tydelighet. Sammen må vi designe den nye arbeidsplassen og skape nye vaner og nye strukturer.

En så aktiv diskusjon av arbeidsmiljø og organisering av arbeidet, som hvert enkelt team må ha nå, er nytt, men nødvendig for hvert enkelt team. Noen tenderer kanskje mot å la egne personlige preferanser styre mer enn prinsippene vi er blitt enige om.

Ledere kan savne enkelheten i forventningen om 100 prosent tilstedeværelse som vi hadde før pandemien. En endrings- og innovasjonsfase som dette er utfordrende for både ledere og medarbeidere.

Må tåle å stå i det uklare

Skal vi lykkes, må vi anerkjenne arbeidet med fremtidens arbeidsplass som et omfattende og langsiktige kulturutviklingsprosjekt. Vi kan ikke miste motet og ty til gamle vaner og regler om alt ikke faller på plass med én gang.

Derfor trenger vi modige endringsagenter blant både ansatte og ledere som går foran som gode eksempler og som handler i tråd med de nye verdiene og normene over tid. Ledere må tåle å stå i det litt uklare og medarbeidere må ta rollen som endringsagenter uten å bli bedt om det. Atferden vi ønsker mer av må anerkjennes og belønnes. Fremtidens arbeidsplass og den kulturen vi ønsker oss, kommer ikke av seg selv fordi pandemien er over.

Veien er målet

Det siste steget i Lewins endringsmodell handler om å konsolidere, men antakelig skal vi aldri helt dit. For fremtidens arbeidsplass vil alltid være i endring. Vårt fjerde prinsipp handler derfor om at vi hele tiden skal teste, lære og utvikle oss.