Synspunkt | Erlend Vestre: Hvordan unngå at dyre råd ender opp i en skuff

­Erlend Vestre er sjefskonsulent i firmaet Devoteam.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Én av de grunnleggende utfordringene for eksterne rådgivere er å få korrekt og relevant informasjon om hva som er problemet. Det tar tid å etablere tilstrekkelig tillit mellom eksterne rådgivere og oppdragsgiver, slik at de eksterne rådgiverne får tilgang til nødvendig informasjon.

Konflikter, eller andre interne forhold, gjør at kundens organisasjon ikke alltid er enig om hva som er problemet og dermed hva som kan være relevant informasjon.

Nok tid og relevant erfaring

Det er også tidkrevende å komme til bunns i organisasjonens utfordringer. Konsulenter hentes inn når utfordringene er komplekse, og de får ofte ikke tilstrekkelig tid til å grave seg dypt nok ned i de komplekse årsakssammenhengene.

Som en kunde en gang sa til meg: «Det er først når konsulentene går ut av døren at de endelig har rukket å forstå organisasjonen og utfordringene godt nok til å kunne gi de virkelig gode rådene.»

Tilstrekkelig tid er imidlertid ikke nok hvis konsulentene ikke har relevant erfaring og ferdigheter til å stille de riktige spørsmålene og vurdere tilgjengelig informasjon på en god nok måte.

Generaliserte analysemodeller

En annen grunnleggende utfordring er at analysemodellene, som de eksterne bruker, både er sammensatte og generaliserte.

En modell består av interne og eksterne faktorer som brukes til å kartlegge og forklare problemet som er gjenstand for analysen. Det er konsulentenes oppgave både å forklare hvordan modellen er satt sammen, og hvordan bruken av den tilpasses kundens situasjon og organisasjon.

Svak forståelse av analysemodellen leder til dårlig forståelse for hvilken informasjon som må innhentes, hvilke konklusjoner som trekkes og sammenhengen mellom problemforståelse og foreslåtte tiltak. Det svekker tilliten til de rådene som gis.

Manglende forståelse – og tillit

En tredje utfordring er konsulentenes manglende forståelse for oppdragsgivers handlingsrom til å gjennomføre foreslåtte tiltak. Den manglende forståelsen resulterer i forslag til tiltak som ikke oppleves som gjennomførbare.

Et eksempel på dårlig råd er å anbefale endring av organisasjonskultur, hvilket er svært ressurs- og tidkrevende, når situasjonen krever tiltak som kan gi hurtig effekt. Et annet eksempel er når konsulentene ikke skaper tilstrekkelig forståelse hos kunden for hvordan løsninger kan gjennomføres av organisasjonen.

Utfordringene, beskrevet over, kan bidra til at kunden sitter igjen med manglende forståelse for og tillit til om problemanalysen og foreslåtte tiltak er relevante og gjennomførbare.

Kunden må forstå problemet

Hva kan gjøres for at bistanden som ytes resulterer i gjennomførbare løsninger? Det starter med følgende erkjennelse: det er kun kunden som kan eie og leve med problemet og løsningen. Kunden må forstå hva som er problemet og dermed hvilke tiltak som er relevante og gjennomførbare.

• For å komme dit må konsulentene stille noen grunnleggende spørsmål om oppdragsgiverens utgangspunkt:
• Har kunden en riktig forståelse av behovet, og er det riktig formulert?
• Er behovet eid av alle i organisasjonen, eller kun av noen?
• Hvis det er intern uenighet om behovet, hvorfor er det uenighet?
• Er det maktkamp knyttet til behovsforståelsen og hva er behovsforståelsen til de personene som skal beslutte og være ansvarlig for å gjennomføre tiltakene?

Uten et aktivt forhold til disse spørsmålene, er risikoen stor for en utilstrekkelig forståelse for utfordringene og hva som er relevante og gjennomførbare tiltak.

Det tar tid å analysere og forstå store mengder informasjon og analyse av komplekse sammenhenger. Tillit må bygges og oppdragsgiveren engasjeres gjennom kontinuerlig involvering av oppdragsgiveren – fra introduksjonen av analysemodellen, klargjøring av hvilken informasjon som må kartlegges, hvordan informasjonen vil bli brukt i analysen og avstemming av observasjoner gjort underveis.

Det øker sannsynligheten for at relevant og korrekt informasjon blir tilgjengeliggjort for analysen, og at felles problemforståelse bygges underveis.

Kun oppdragsgiveren som vet

Valg av løsning må ta utgangspunkt i følgende erkjennelse: det er kun oppdragsgiveren som vet hva som kan fungere i egen organisasjon.

Rapportene, som legges i skuffen, anbefaler løsninger som kunden vet ikke kan gjennomføres i organisasjonen. Det kan unngås ved underveis å teste relevansen og gjennomførbarheten til mulige løsninger overfor oppdragsgiver, før sluttrapporten foreligger.

Hva er mulig å få til der organisasjonen er akkurat nå, og på lengre sikt? Det er konsulentens oppgave å forklare hva som må til for at en løsning kan gjennomføres, slik at oppdragsgiver kan vurdere realismen i forslaget.

Etablering av tillit, og involvering av oppdragsgiver underveis, er avgjørende for at oppdragsgiveren sitter igjen med forslag til løsninger som forstås som relevante og gjennomførbare i egen organisasjon, og at rapporten dermed ikke stues vekk i en skuff.