Synspunkt | Frode Solberg: Fornyelsesbehov for styrer i offentlig eide virksomheter?

­Frode Solberg er høyskolelektor innen forretningsutvikling ved Institutt for rettsvitenskap og styring på BI i Trondheim.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Staten har gjennom departementene direkte eierskap i 70 selskaper av betydelig nasjonal størrelse – som for eksempel Equinor, Telenor, Posten Norge, DNB og Vy. I tillegg kommer en rekke av deres underliggende selskaper, og sykehus.

Tar vi også med selskaper, som er eid av kommuner, så blir det et formidabelt eierskap som forvaltes av det offentlige, bestående av flere tusen selskaper.

Betydelig oppgave

Jobben med å bemanne alle disse selskapene med kompetente ressurser som representerer en moderne og fremtidsrettet styrekompetanse, er betydelig.

Det er derfor legitimt å stille spørsmålet: Har vi i tilstrekkelig grad styrerressurser i disse selskapene som representerer aktiv ledelse og virksomhetsutvikling anno 2023?

Er det til en viss grad en situasjon som preger mange av disse styrene hvor administrasjonen/daglig ledelse i stor grad legger premissene for hva som kommer på «styrets bord»? Fremfor aktive styrer som, slik det kreves, selv driver frem de sakene det skal jobbes med fra styrets og ledelsens side?

Godt nok i dag?

De som eieren «setter inn» som styremedlemmer og styreledere, er den utøvende part i å ivareta statens og øvrige offentlige etaters eierskap. Et eierskap hvis oppgave er å ivareta virksomhetenes formål og mål.

Er dette godt nok ivaretatt i dag?

Statens eierrapport påpeker at staten skal være en aktiv eier, ved å være tydelig på hva staten ønsker å oppnå med eierskapet sitt i hvert selskap. Ha klare prinsipper for god eierstyring, stille tydelige forventninger til selskapene, og følge opp styrene på selskapenes måloppnåelse og arbeid med statens forventninger.

Statens eierutøvelse skal bidra til å nå statens mål som eier.

Kravene til eierstyring

Ser vi på kravene i NUES (Norska standard for eierstyring og selskapsledelse), kan følgende trekkes frem om virksomhet:

• Styret bør utarbeide klare mål, strategier og risikoprofil for virksomheten, slik at selskapet skaper verdier for aksjonærene på en bærekraftig måte. I dette arbeidet bør derfor styret ta hensyn til økonomiske, sosiale og miljømessige forhold.
• Styret bør evaluere mål, strategier og risikoprofil minst årlig.

I kommentarene til NUES-standarden står det blant annet at «styret er ansvarlig for selskapets verdiskaping og fastsetter selskapets mål, risikoprofil og strategier, samt oppfølging av dette. Styrets strategiske planlegging og vedtak danner grunnlag for selskapets daglige ledelse til å forberede og gjennomføre investeringer og strukturelle tiltak. Mål, strategier og risikoprofil bør vurderes minst årlig».

Og videre: «Etter anbefalingen bør styret ta hensyn til bærekraft i selskapenes mål, strategier og risikoprofil. Målet er at hensynet til bærekraft skal knyttes tett opp mot selskapets virksomhet og verdiskapning.»

Forbedringspotensial

Om styrets arbeid presiseres også at «styret bør fastsette instrukser for styret og for den daglige ledelsen med særlig vekt på klar intern ansvars- og oppgavefordeling... Styret bør evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig».

Dette krever aktivitet og ledelsesutøvelse fra styrene og en klar kompetansebasert sammensetning av styrer til disse selskapene er da avgjørende.

Staten og kommunene bemanner og legger premissene for et tusentall selskaper og betydelige samfunnsaktører nasjonalt og lokalt gjennom sitt eierskap. Et eierskap som neppe jevnt over kan sies å være av typen SMB (små og mellomstore bedrifter, red. anm.).

De som er den utøvende part i å ivareta dette eierskapet, med virksomhetenes formål og mål som basis, er styrene de «setter inn».

Hvordan finne fram til de rette?

Dette krever mye av rekrutteringen. Basert på løpende saker i media om «skandaler og skandaleprosjekter» er det grunn til å gjøre seg noen tanker om styreutvelgelse, og derigjennom lederutvelgelse, kan ha et forbedringspotensial.

Noen spørsmål, som bør komme mer fram i diskusjonen, er da hvem og hvordan finner man frem til aktuelle styrekandidater?

Hvilke kriterier legges til grunn ved valg av de aktuelle kandidatene? Ikke minst hvordan kommer man i betraktning som kandidater til disse styrene?

Passivt besluttende eller dynamisk?

Noen refleksjoner blir da som følgende:

• Rekrutterer man i tilstrekkelig grad ut fra virksomhetens strategiske utfordringer?
• Trekker man inn kompetanse i styrene på prosjektledelse, strategisk ledelse og virksomhetsdesign, bærekraft, digitalisering, organisasjonsutvikling og ledelse, fremfor mulig overvekt av økonomisk/finansiell og juridisk kompetanse?
• Evner man på eiersiden å vurdere og evaluere styrenes strategiske ledelse? Fra passivt besluttende til dynamisk ledelse og utvikling av selskapenes strategier anno 2023?
• Rekrutterer man styrene ut ifra begrensede nettverk og politiske faktorer, eller går man åpent og aktivt ut og opparbeider styrekandidatbaser, basert på kompetanse, istedenfor å tenke tradisjonelt rundt «styreerfaring»?
• Er det etablert systemer med enkelt tilgang til å presentere sitt kandidatur til disse styrene for å sikre en aktiv søkning?
• Er prosessene med styrenes egenevalueringer gode nok slik at resultatene gir et godt nok og reelt bilde av prestasjonen som skal ligge til grunn for styreutviklingen?
• Er revisjonssystemene (riksrevisjon og kommunerevisjon) i tilstrekkelig grad aktive i sin vurdering av prosessene for styrevalg?
• Er prosjekter som naturlig er styresaker – ut ifra størrelse, strategisk betydning og kompleksitet/risiko – i tilstrekkelig grad en del av kriteriene for evaluering av styrekompetansen?
• Burde man ha vurdert en egen enhet for rekruttering, felles for departementene og tilsvarende for kommunene, eksempelvis i regi av fylkeskommunen?

Vi har nok av store saker knyttet til blant annet helse, samferdsel, energisektoren i de selskapene som det offentlige helt eller delvis eier.

Da må det sees på årsakene til det opp imot styre/ledelse, fremfor at det kun behandles virkningen av manglende styreutøvelse og ledelse.