Synspunkt | Hans Christian Holte: En god samarbeidskultur kommer ikke av seg selv

­Hans Christian Holte er Nav-direktør.

­Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Disse tingene kommer ikke av seg selv. Det funker ikke bare å si at «nå skal vi jobbe med kultur», og vi kan ikke vedta på et ledermøte at vi skal ha en god kultur.

Dette er et arbeid som må bygges stein på stein, og resultatene blir til gjennom valg og handlinger. Mellom medarbeidere og ledere. Mellom kolleger.

I bunnen av god kultur ligger trygghet. Og for å være trygg, må man merke at man blir møtt med tillit, og ikke mistillit.

Det er rett og slett en forutsetning for å klare å oppnå den interne ambisjonen i Navs virksomhetsstrategi 2030: Sammen løser vi samfunnsoppdraget.

Denne ambisjonen har mange underpunkter. De fleste handler om å skape bedre brukeropplevelser, men det siste – som jeg vil si er en forutsetning for de andre – er at vi tar ansvar og viser hverandre tillit.

Det er heldigvis ikke en jobb der vi må starte fra scratch. Vi har en solid grunnmur fra før. For vi er vant til å jobbe sammen om felles mål. Og til å jobbe tillitsbasert.

Da landet stengte under koronapandemien, sendte vi ansatte hjem for å jobbe fra hjemmekontorene og kjøkkenbordene – og dette uten stort annet enn tillit og en bærbar PC. Det gikk over all forventning.

Likevel: En god kultur handler om mer enn å ha tillit til at medarbeiderne tar ansvar og kan jobbe selvstendig. Det handler også om å ha tillit til hverandre.

Ledere som gode eksempler

Vi ledere må gå foran som gode eksempler. I min direktørgruppe har vi jobbet med å styrke oss som et lag. Et lag som skal vise retning og sette tydelige mål. Et lag som tør å si fra til hverandre når noe lugger, og som viser hverandre tillit.

Da må vi også reflektere over hvordan vår ledelse påvirker omgivelsene og samhandlingen oss imellom. Verdiene vi viser som ledere, sildrer nedover i organisasjonen.

Det store oppdraget og ambisjonene opplever jeg at vi er enige om. Når jeg møter folk i de ulike avdelingene i Arbeids- og velferdsdirektoratet her på Helsfyr i Oslo, i møter eller i kantina, da møter jeg engasjerte ansatte i Nav. Medarbeidere som eier ambisjonene, ønsker å finne løsninger for å bli bedre, ut fra eget faglig ståsted og oppgaver. Det samme gjelder når jeg møter medarbeidere i andre deler av Nav.

Samarbeid og kultur – en vei å gå

Likevel: Vi har en vei å gå når det gjelder samarbeid og kultur både i og mellom avdelinger. Det er grunnen til at jeg samlet alle lederne i direktoratet til en heldagssamling for et par uker siden. Temaet var kultur og gjensidig tillit i direktoratet. Gjennom gruppesamtaler og refleksjonsspørsmål ble de utfordret til å tenke over hva som skal til for å skape den samarbeidskulturen vi ønsker oss. Og hva de selv kan gjøre annerledes enn i dag.

Vi startet dagen med noe av det som har skapt problemer når ivrige IT-medarbeidere møter andre fagavdelinger. Det var en ærlig seanse.

Kortversjonen fra han som representerte IT var sagt med både humor og selverkjennelse: Teknologene ble oppfattet som arrogante, ansvarsløse cowboyer, mens de selv oppfattet de andre – for eksempel jurister – som byråkratiske, trege og kjedelige. Ikke et godt utgangspunkt for samarbeid.

En viktig del av det tverrgående samarbeidet i utviklingen av Nav foregår i produktområder, såkalte PO-er. Kolleger fra ulike avdelinger og fagområder jobber sammen om å utvikle digitale løsninger, som for eksempel søknader og saksbehandlingssystemer.

Å jobbe tverrfaglig med dette, er en nødvendig arbeidsform for å løse komplekse problemstillinger.

Tydelige kulturforskjeller

Men det er kanskje særlig i det tverrfaglige samarbeidet at kulturforskjellene blir tydelige. Både en erfaringsoppsummering av produktområdeorganiseringen og en evaluering av IT-prosjektet P3 tidligere i år, var tydelige på at det tverrfaglige arbeidet ikke fungerer godt nok, og at de kulturelle motsetningene og spenningene i organisasjonen ikke har blitt tatt godt nok tak i.

Mye har blitt tatt tak i siden den gang, og mer skal skje framover.

Jeg ser også at ledelsen – og jeg som øverste leder – ikke var gode nok til å fange opp situasjonen som den egentlig var. Vi var opptatt av at produktområder, og tverrfaglige team fikk nok frihet og selvstendighet i utviklingen av nye løsninger.

Dermed havnet vi i den andre grøfta. Vi ble for forsiktige – hadde berøringsangst – og ga for lite retning og for uklare rammer for utviklingen som skulle skje. Vi lot teamene – med sine spenninger mellom fagmiljøer – seile for mye sin egen sjø.

Det er mange andre kulturspenninger i en stor og sammensatt virksomhet som Nav. Spenninger mellom veiledningen på Nav-kontorene og vedtakene om ytelser i ytelsesenhetene. Spenninger med røtter i ulike kulturer i trygdeetaten, A-etat og sosialtjenesten. Og flere.

Allikevel – den samlingen vi hadde for et par uker siden viser at vi er på vei. Vi er i ferd med å vise hverandre tillit – på tvers av fagdisipliner og avdelinger. På tvers av ledelse og fagorganisering. Arbeidet vi gjør, som del av tillitsreformen, er også en viktig del av det.

Takhøyde, nysgjerrighet og raushet

Skal vi få en god kultur som bygger på tillit, så er det noen stikkord som peker seg ut for meg: Takhøyde, nysgjerrighet og raushet.

Jeg vil at vi skal ha en kultur der vi tør å si fra hvis vi er uenige med en kollega, at vi er oppriktig interessert i andre meninger – særlig hvis de skiller seg fra våre egne, og at vi viser at vi vil hverandre vel. Det handler om å virkelig legge godviljen til – og prøve.

For å si det med den tyske dramatikeren og poeten Bertolt Brecht: «Tillit skapes ved at den tas i bruk.»