Synspunkt | Hans Christian Holte: På vei mot et bedre og fremtidsrettet Nav

­Hans Christian Holte er Nav-direktør.

­Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Da jeg høsten 2020 hadde sittet to måneder i direktørstolen i Nav, oppsummerte jeg – blant annet i denne spalten – endringsbehovene jeg så for Nav. Jeg landet på seks områder der jeg mente Nav burde utvikle seg videre.

Ett av dem handlet om at verden endrer seg, og dermed også forventningene til Nav.

Navs nye omverdensanalyse peker på nye utfordringer og muligheter som gjør at Nav må utvikle seg, og ta høyde for uventede endringer i omgivelsene. Samtidig går digitaliseringstakten fortere og fortere, jobber forsvinner, behovet for kompetent arbeidskraft øker, flere flytter til byene, og befolkningen blir eldre og eldre.

Smertepunkter

Et annet endringsbehov handler om å gi bedre tjenester til brukerne våre. For selv om brukerundersøkelsene våre viser at de fleste blir møtt med tillit og respekt, har vi helt klart et forbedringspotensial.

Det handler blant annet om kompliserte regler, et språk som kan være vanskelig å forstå, og uforutsigbare prosesser. Vi må også ha et bedre tilbud til dem som ikke kan nyttiggjøre seg våre digitale løsninger. Og både personbrukere og arbeidsgivere har behov for mer helhetlige og tilpassede tjenester.

• LES OGSÅ: Eldrebølge og sentralisering vil utfordre velferdsstaten

Dette er blant de smertepunktene vi avdekket før vi gikk i gang med arbeidet med en ny virksomhetsstrategi, som har fire ambisjoner: «Vi mobiliserer arbeidskraft i et arbeidsliv i omstilling», «Alle får pengene de har krav på – enkelt og forutsigbart», og «Sammen finner vi løsninger med dem som trenger dem mest».

I tillegg har vi en fjerde ambisjon, «Sammen løser vi samfunnsoppdraget», som først og fremst handler om hvordan vi i Nav må jobbe for å løse oppgavene våre på best mulig måte.

Mer å ta tak i

Vi har mer vi må ta tak i og som angår den fjerde ambisjonen. I mars kom NoU-rapporten Raskt og riktig, som handler om at saksbehandlingstiden i klage- og ankesystemet i Nav og Trygderetten er for lang, og hva som kan gjøres for å korte den ned.

Og i forrige uke mottok vi rapporten «Evaluering av Prosjekt 3 i Nav», som PricewaterhouseCoopers (PwC) har gjort på oppdrag fra oss.

Den handler om arbeidet med en ny saksbehandlingsløsning for sykepenger. Vi får kritikk for at vi i styringen ikke har vært god nok og at vi ikke har tatt tak i interne samarbeidsvansker. Kritikken er berettiget. Prosjekt 3 er på et bedre spor nå, men vi burde tatt tak i problemene før.

Disse rapportene er svært verdifulle for oss i Nav, fordi de gir viktige innspill til læring og forbedring.

Er vi skrudd sammen riktig?

Nav har i store trekk hatt samme organisering de siste ti årene. Tiden som kommer, stiller nye krav til både tjenester og omstillingsevne. Da bør både Nav og andre virksomheter spørre seg: Er vi skrudd sammen på best mulig vis, eller kan vi bruke kreftene våre på en klokere måte?

Disse spørsmålene ville jeg ha svar på, med bred involvering av ansatte. Og selv om dette gjelder organiseringen av den statlige delen av Nav, som jeg har ansvar for, har det vært viktig å koble på også kommunalt ansatte. Vi må få fram synspunktene til dem som har skoa på, de som fatter vedtakene, de som jobber på Nav-kontorene og som møter Navs brukere ansikt til ansikt.

Hva hvis vi frir oss fra dagens organisering?

Løsningen, slik jeg ser det, er å få innspill fra ansatte med ulike perspektiver og sammensetning.

Som sagt, så gjort. Etter drøftinger med de tillitsvalgte ble mandatet klart i januar. Det går i korte trekk ut på at seks arbeidsgrupper fra ulike deler av organisasjonen, bestående av både ledere og medarbeidere, fikk i oppgave å beskrive ulike, alternative organisasjonsmodeller som støtter oppunder ambisjonene i både virksomhetsstrategien og tillitsreformen – og som gir brukerne våre enda bedre tjenester.

Jeg ba dem stille med et åpent sinn og virkelig tenke nytt: Hva kunne Nav vært hvis vi klarer å fri oss fra det vi vet om dagens organisering? Og hvilke dilemmaer støter vi på når vi skal organisere oss på best mulig måte for å støtte opp om ambisjonene i virksomhetsstrategien?

For et par uker siden leverte arbeidsgruppene sine forslag. Det er spennende lesning.

Gruppene har valgt ganske forskjellige forslag til løsninger, men med enkelte likhetstrekk. Nå skal vi vurdere hvilke ideer vi ønsker å utforske og eventuelt teste nærmere, kanskje i et pilotforsøk. Vi skal bruke resten av dette året på å komme fram til hvilke endringer vi mener er riktige i Nav nå.

Må veie kostnader og risiko ved endring

Men større organisasjonsendringer krever mye ressurser og kan gå utover de tjenestene vi skal levere hver eneste dag. Å reorganisere en stor virksomhet som Nav, er ikke noe man gjør uten å være ganske sikker på at det fører til forbedringer.

Når omkring 15.000 statlige og 6.500 kommunalt Nav-ansatte kan bli berørt av valgene man gjør, må vi tenke oss godt om. Vi må veie kostnader og risiko ved endring mot forventede gevinster.

Den viktigste ambisjonen jeg lanserte høsten 2020, var å lykkes bedre i møtet med brukerne våre.

Blant annet handler det om hvordan vi får bedre sammenheng mellom dem som møter og veileder mennesker på et Nav-kontor og dem som fatter vedtak i ytelsesforvaltningen. Det er en utfordring vi må og skal løse bedre.

Så vil høsten vise om vi mener det krever organisasjonsendringer for å få det til.