Synspunkt | Mariann Crantz: Lærende organisasjon – hvordan lære av feil?

Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT:Får vi til å gjøre endringer i handlemåte og rutiner i tråd med læringen? Amerikanske Amy C. Edmondson har forsket på hvordan bli en lærende organisasjon og viser vei i å lære av det som ikke fungerer.

De fleste organisasjoner er opptatt av å henge med i utviklingen, være gode på nyskaping og innovasjon – og levere på fremtidens krav. En viktig del av dette er å bli en lærende organisasjon og mestre å hente verdifull nytteverdi ut av feilene som oppstår.

Fravær av suksess

En feil (failure) defineres av Edmondson ganske bredt som et resultat som avviker fra forventet og ønsket resultat. Med andre ord fravær av suksess.

Hun presiserer at en «error» er avvik fra spesifiserte standarder, som rutiner, prosedyrer og retningslinjer, mens det er snakk om brudd (violations) når man med vilje bryter en regel. Mistakes og errors er synonymer, mens feil og error ikke er det. Noen feil er et resultat av error, mens andre ikke er det.

De fleste ledere tenker at å begå feil er negativt (selv om det kan føre til læring), og at å lære av en feil er enkelt og greit. Er det ikke bare å få folk til å reflektere over feilen, og rette opp i den? Eller enda bedre; nedsette en gruppe som skriver en rapport på det, som distribueres i organisasjonen?

Å feile er ikke alltid negativt

Forskeren Amy Edmondson mener at begge antagelser er misforstått og feilaktige.

For det første sier hun at å feile ikke alltid er negativt. Det er noen ganger negativt, andre ganger uunngåelig, og feiling kan til og med være bra.

For det andre så viser hennes forskning at å lære av feil er alt annet enn enkelt. Hun finner ofte en mangel i innstilling og ferdighet til å utforske og lære av feil, og at metodene som kan være effektive, ikke er verdsatt og prioritert i organisasjonen.

Hun påpeker at organisasjoner trenger nye og bedre metoder for å gå dypere, og ikke ende opp med utsagn som: «Prosedyrene ble ikke fulgt» eller «Markedet var ikke klar for vårt flotte nye produkt».

Ikke enkelt å lære av feil

Det er ikke enkelt å lære av feil i organisasjoner. Det krever ifølge Edmondson kontekst-spesifikke strategier. Men først må ledere forstå hvordan «the blame game» kommer i veien for læring, og hvordan de kan skape en lærende kultur hvor det er trygt å innrømme og rapportere om feil.

Å feile og «at det er din skyld» henger tett sammen i folks oppfattelse i de tusen hjem, i organisasjoner og i de fleste kulturer. Ethvert barn lærer at å innrømme at man har gjort noe galt, betyr å ta på seg skylda. Det er ut fra dette forståelig at mange organisasjoner strever med å skape en kultur med høy psykologisk trygghet, hvor gevinsten av å lære av feil kan komme til sin fulle rett.

Mange ledere er nølende og stiller ofte spørsmål som disse: «Hvordan kan man respondere konstruktivt på feil uten å skape en her-er-alt-greit-holdning? Hvis ansvaret/skylden for feil ikke blir påpekt, hvordan kan vi forsikre oss om at folk anstrenger seg og gjør sitt beste for å utføre jobben bra?».

Denne bekymringen springer ut av en falsk dikotomi, i følge Edmondson. I en kultur hvor det er trygt å innrømme feil, kan feilrapportering forekomme – samtidig som høye prestasjonsstandarder oppnås. I organisasjoner som er opptatt av innovasjon, så må feil forekomme, samtidig som høye prestasjonsstandarder opprettholdes. Uten eksperimentering og prøving-og-feiling, vil man ikke oppnå gode resultater.

Klanderverdig – eller ikke?

Ta en titt på årsaker til feil i organisasjoner. I hvor mange av dem kan enkeltpersoner klandres?

Bevisst overtramp er så absolutt vedkommendes skyld. Hva med uoppmerksomhet? Ja, kanskje. Men hva om grunnen til uoppmerksomheten er utslitthet mot slutten av et urimelig langt overtidsskift?

Ledelsen som organiserte arbeidet slik, er i så fall mer ansvarlig. Oppover i listen blir det vanskeligere og vanskeligere å finne «blameworthy» (klanderverdige) handlinger. En feil som er resultatet av gjennomtenkt eksperimentering, kan til og med være prisverdig.

Hvor mange feil som begås i organisasjoner er egentlig klanderverdige? Ifølge Edmondson ligger estimatet i de fleste organisasjoner på 2 til 5 prosent. Og hvor mange feil blir behandlet som dårlige/klanderverdige? Når spørsmålet stilles i forskjellige organisasjoner, så ler som oftest folk litt, før de svarer 70 til 90 prosent.

Tre typer feil

Ifølge Edmondson finnes tre typer feil i organisasjoner. Den første er elementære feil, som kunne vært unngått. Feil som skjer når vi vet hvordan det skal gjøres riktig i et forutsigbart miljø. Dette er rene feilsteg.

Den andre typen feil er komplekse feil, hvor komplekse faktorer kombineres på nye måter så feilen skapes i forholdsvis kjente omgivelser. Denne typen feil kan ses på som uhell.

Den siste typen feil er det hun kaller intelligente feil, hvor man får uønskede resultater av gjennomtenkte eksperimenter i ukjent terreng. Dette er feil som er prisverdige, og kan kalles oppdagelser. Gjennom intelligente feil skjer nyskaping og innovasjon.

Hva kan så ledere gjøre for å hjelpe organisasjonen å lære bedre av feil?

Det første steget handler om å identifisere hvilken type feil man står ovenfor. Det fordi de tre typene feil bør møtes på forskjellige måter. Ledere bør ha ferdigheter til å minimere elementære feil, forutse og minske komplekse feil, og oppmuntre intelligente feil.

I tillegg må ledere, ifølge Edmondson, bruke følgende framgangsmåte når de omtaler feil:

Videre så er det nyttig å innta undersøkelsesmodus i møtet med feil, som innebærer nysgjerrighet, tålmodighet og toleranse for tvetydighet. Det er nyttig med fokus fremover på problemløsningen.

Ifølge Edmondson er det dessuten viktig å bygge høy psykologisk trygghet, slik at det blir trygt å si fra om feil (se egen artikkel om dette). Samt lære seg ferdigheter i å:

• Oppdage feil: Oppmuntre til å si fra om feil, ta godt i mot budbringeren, samle data, hente inn feedback, og belønne oppdagelse av feil.
• Analysere feilen: Sette sammen grupper på tvers av kompetanse og funksjon, som kan jobbe systematisk med å analysere feilen.
• Utføre gjennomtenkt eksperimentering: Belønne både eksperimentering og feiling, bruke ord som motvirker barrierene mot å lære av feil. Og designe intelligente eksperimenter som gir flere smarte feil.

• Les mer om Edmondsons forskning i boken «The Fearless Organization», eller Harward Business Review-artikkelen «Strategies for Learning from Failure».