Synspunkt | Snorre Paulsen Vikingsen og Anja Hallan Wolff: Sårbarhet er en styrke

­Snorre Paulsen Vikingsen er daglig leder og Anja Hallan Wolff fagansvarlig psykologi i Pinecone Leadership AS.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: I Dagens Næringslivs lederspalte argumenterer Gitte&Thomas for at ledere bør unngå å gråte på jobben, da det kan undergrave deres autoritet og stoppe meningsutvekslingen.

Påstandene om at gråting ikke er konstruktivt og signaliserer svakhet, er kanskje sant hvis lederen strever med å regulere egne følelser eller aktivt forsøker å manipulere ansatte. Men artikkelen oppleves unyansert og bidrar til å forsterke en giftig norm: nemlig at ledere skal være emosjonelt urørlige og alltid fremstå som sterke, kalde og kontrollerte for å lykkes.

Temaet har skapt debatt i Pinecone Leadership, der mange ser på gråting som en mulighet for vekst og forbindelse, og ikke bare som et middel for å roe seg ned som organisasjonspsykologene foreslår.

Er det rart at arbeidslivet preges av emosjonell stagnasjon, overveldelse, utbrenthet og lavt engasjement med denne typen idealer?

Sårbarhet er ikke det samme som svakhet

Sårbarhet, som det å vise følelser, bør ikke sees på som svakhet. En sårbar leder kan skape et modigere arbeidsmiljø, hvor ansatte tør å ta i bruk hele sin kapasitet.

Endring fører ofte til frykt og utrygghet, som igjen kan gi trygghetssøkende kulturer som vil opprettholde status quo.

En leder som er trygg nok på seg selv til å vise sårbarhet, bidrar til å skape trygge rom og kulturer der man kan være tilstede med hele sin kapasitet. Sårbarhet er en mulighet til å vise at man er et engasjert og empatisk menneske som tør å invitere medarbeiderne inn i sitt personlige rom.

«En leder som er trygg nok på seg selv til å vise sårbarhet, bidrar til å skape trygge rom og kulturer der man kan være tilstede med hele sin kapasitet.»

Emosjonelt dyktige ledere bygger kulturer som er i stand til å fange opp denne emosjonelle næringen på en konstruktiv måte som leder til kollektiv vekst. I stedet for å råde ledere til å unngå å gråte på jobben, bør ledere heller oppfordres til å utvikle sin emosjonelle intelligens og modenhet.

Vi må øve på hvordan vi kan navigere i og håndtere følelser på en sunn og konstruktiv måte, både hos oss selv og våre ansatte.

Hvordan kan vi ellers forvente å utvikle robuste, motstandsdyktige og innovative medarbeidere som er rustet til å stå i endring og møte fremtidens utfordringer?

Særlig i tiden fremover, der de kalde, kontrollerte og analytiske lederferdighetene i økende grad blir hygienefaktor på grunn av systemer og teknologi som kunstig intelligens (KI), trenger vi å øke fokus på det menneskelige, og øve oss på å lede emosjonell intelligens. Bedrifter har faktisk mye å vinne på å fordøye det vanskelige og gjøre det om til næring for vekst.

Gråting – ikke utelukkende positivt eller negativt

Artikkelen med den fengende overskriften «Ledere bør ikke gråte på jobben+» presenterer en veldig ensidig vinkling. Gråting kan absolutt være skadelig for arbeidsplassen, men det handler ikke om man gråter eller ikke - det handler om hvordan.

Dersom du feller noen tårer fordi du føler empati, fordi du blir rørt eller er stolt over hva avdelingen har fått til, eller fordi du brenner lidenskapelig for problemet selskapet ditt prøver å løse – er det da negativt? Er det negativt hvis det viser en leder som jobber med seg selv, og som tømmer en tung ryggsekk på en måte som teamet kan lære av?

Hvis du ved enhver utfordring eller konfrontasjon begynner å gråte – eller om det fremstår som om man bevisst bruker gråting som et verktøy for å manipulere, så dreper det den konstruktive dialogen og blir selvfølgelig feil. Men, skal vi virkelig fremme en næringslivskultur som legger lokk på følelser?

Tid, sted og rom

Selv om det å ha sterke følelser kan være konstruktivt, så bør det ikke skje altfor mye i arbeidssituasjoner. For å unngå undertrykkelse bør derfor emosjonelt utviklingsarbeid helst skje i settinger som er spesialtilpasset, med terapeuter eller i dedikerte utviklingssirkler med full tilstedeværelse.

Man kan argumentere for at dette er et privat ansvar, men arbeidsplassen må i økende grad ta inn over seg verdien som ligger i å jobbe med emosjonell intelligens. Det kan faktisk være et stort tap for selskapet hvis man går glipp av denne potente næringen eller enda verre, undertrykker den.

Essensen av «growth mindset» er å ha genuin nysgjerrighet rundt det som er vanskelig og ubehagelig. Når følelser blir avvist i arbeidslivskontekst, går vi glipp av utvikling på et av de få områdene hvor mennesker faktisk er sterkere enn maskiner.

Ja, det er vanskelig og potensielt tidkrevende å gi mer plass til en dypere del av mennesket på arbeidsplassen. Derfor trenger vi å øve på det i settinger utenfor det daglige arbeidet.