Synspunkt | Glenn Agung Hole: Manglende bakkekontakt hos toppledere hindrer innovasjon og bærekraft i offentlig sektor

Glenn Agung Hole er førsteamanuensis i Entreprenørskap, økonomi og ledelse ved Universitetet i Sørøst-Norge.

Lyst til å sende oss et innlegg? Epost-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Som tidligere toppleder og styreleder for organisasjoner med nær 2.000 ansatte, har jeg alltid understreket betydningen av åpen dialog. Enten det gjelder ansatte, deres representanter eller kunder, har jeg gjort det til et punkt å være tilgjengelig.

Det handler om å prioritere direkte kommunikasjon. Lederskap handler ikke om å sitte bak lukkede dører. Det handler om å være i frontlinjen og engasjere seg i dem som utgjør ryggraden i virksomheten.

Åpen-dør-politikk

Personlig besvarte jeg alle e-poster og var alltid klar til å lytte til medarbeidere. Denne tilnærmingen bygde ikke bare tillit og gjennomsiktighet, men tillot meg også å holde meg jordnær og koblet til de virkelige utfordringene og de innovative ideene innad i organisasjonen.

Shenar (Shenhar 1993) understøtter en åpen-dør-politikk hvor innovasjon kan blomstre gjennom økt kommunikasjon med ansatte som fremmer åpenhet og deling av ideer.

Manglende rolleforståelse

Nylig fikk jeg høre om en hendelse hvor en ansatt i en offentlig virksomhet tok direkte kontakt med sin toppleder for å foreslå et møte med en ekstern partner. Hen fikk bare beskjed om å sende forespørselen nedover i hierarkiet. Dette viser at vedkommende toppleder ikke forsto sin rolle som toppleder.

Å skjule seg bak en tittel og antall ansatte er et klart tegn på å viktiggjøre seg selv. En toppleder som plasserer seg selv på en pidestall og ikke innser at lederskap handler om å tjene de ansatte og virksomheten, har ikke skjønt sitt samfunnsoppdrag.

En slik leder vil feile og aldri kunne lede en virksomhet mot innovasjon og bærekraft.

I det siste har vi hatt flere offentlige toppledere som har forlatt sin stilling. Det synes som om noen offentlige ledere mangler evnen til å erkjenne betydningen av effektiv ledelse, ofte som resultat av å ha blitt forfremmet gjennom sine karrierer, basert på byråkratiske eller akademiske meritter, snarere enn demonstrerte ledelsesferdigheter.

I lys av dette, viser forskning til unike utfordringer knyttet til ledelse i offentlig sektor, som inkluderer nødvendigheten av å lede gjennom komplekse profesjonelle hierarkier og målambivalenser, samt oppfyllelse av komplekse ytelseskriterier (Hughes 2003).

Ifølge Orazi et. al. (Orazi, Turrini and Valotti 2013) er lederegenskaper avgjørende for å forbedre ytelsen i offentlige organisasjoner. Forskningen viser at ledere bør hovedsakelig opptre som transformative ledere.

Forbedrer organisatorisk effektivitet

Ifølge Seidle et al. forbedres organisatorisk effektivitet hvis ledere er åpne for direkte dialog med medarbeidere. (Seidle, Fernandez and Perry 2016).

Dagens utfordringer med å sikre innovasjon og omstillingsdyktighet i offentlig sektor krever en distinkt ledelsesstil som kan navigere i den iboende kompleksiteten og ambivalensen i offentlig sektor.

Da må ledelsen være tilgjengelig og ikke skjule seg bak et stort skrivebord. For å styrke denne forståelsen, understreker akademisk litteratur viktigheten av adaptiv og inkluderende ledelse for å møte offentlig sektors særegenheter.

I lys av den økende kompleksiteten i arbeidslivet, argumenterer Maalouf (Maalouf 2019) for en paradigmeforskyvning i ledelsespraksis mot en modell preget av samarbeidsledelse.

Dette perspektivet understreker viktigheten av ledere som kultiverer egenskaper som samarbeidsevne, åpenhet, medinnflytelse og adaptabilitet for å navigere effektivt gjennom de utfordringene som offentlig sektor står ovenfor.

Med tanke på disse utfordringene fremhever forskningen viktigheten av kontinuerlig lederutvikling og tilpasning av ledelsespraksiser for å sikre effektivitet i offentlig sektor.

Dette innebærer et skifte fra enkeltpersonbasert til distribuert ledelse, hvor lederskapet ikke bare er sentrert om individets egenskaper, men også om evnen til å mobilisere og engasjere hele organisasjonen mot felles mål .

Det er ironisk at den samme offentlige organisasjonen utad snakker varmt om innovasjon og bærekraft. Topplederens handlinger om vitner total mangel på forståelse for disse prinsippene.

Når en toppleder ikke evner å besvare en mail som er sendt direkte til vedkommende, vitner det om en leder som verken forstår sitt samfunnsoppdrag eller essensen av ledelse. Det er viktig å anerkjenne at direkte kommunikasjon innen organisasjoner spiller en kritisk rolle for å fremme bærekraftig utvikling (Cook, Shambach et al. 2021).

Viktigheten av gjensidig tillit

Ifølge forskning (Aust – Before Ehnert 2009) er selvbevissthet, verdirespons, åpenhet og refleksjon faktorer som bidrar til bærekraft som igjen fremmer ett innovativt og bærekraftig organisasjonsmiljø.

Inspirerende ledelse og innovative kommunikasjonsformer som åpen-dør-politikk fremhever viktigheten av gjensidig tillit og hvordan det medierer forholdet mellom lederskap og bærekraftig organisasjonsutvikling (Toseef, Kiran et al. 2022) .

Jacobsen og Salomonsen (Jacobsen and Salomonsen 2020) peker på at direkte kommunikasjon er avgjørende for å fremme en kultur for bærekraftig utvikling innen organisasjoner.

At en toppleder skjuler seg bak at det er for mange ansatte til å kunne kommunisere direkte, er en dårlig unnskyldning. Engasjement er nøkkelen til å drive frem innovasjon og realisere bærekraftige løsninger.

Sulaiman (Sulaiman, Abdullah and Man 2023) argumenterer for at kommunikasjon fungerer som en katalysator for økt samarbeid og økte prestasjonsytelse gjennom innovasjon, spesielt i offentlige organisasjoner hvor det ofte er større behov for strukturell og kulturell endring.

Toppledere som isolerer seg selv og skaper barrierer mot sine ansatte, går glipp av disse verdifulle innsiktene.

Luthra (Luthra 2015) understreker at effektivt lederskap handler om å påvirke og inspirere, noe som er vanskelig å oppnå uten en ekte forståelse av virksomhetens kultur. Dette er viktig i konteksten av å lede en virksomhet mot innovasjon og bærekraft, hvor det kreves en kollektiv innsats.

Ved å utvikle en ledelseskultur som verdsetter åpen kommunikasjon på alle nivåer, kan organisasjoner overkomme disse hindringene. Dette er ikke bare nøkkelen til å fremme innovasjon, men også til å sikre bærekraftig vekst og utvikling. Lederen må gå foran som eksempel og vise vei gjennom handlinger, ikke bare ord.

En leders evne til å være tilgjengelig, responsiv, og fremfor alt menneskelig, vil definere virksomhetens suksess innen innovasjon.

Referanser:

Aust – Before Ehnert, I. (2009). Sustainable Human Resource Management: a Conceptual and Exploratory Analysis from a Paradox Perspective.

Cook, C., et al. (2021). «Public Leadership with a Moral Purpose: A Phenomenological View.» Winter: 144-156.

Hughes, O. (2003). Public Management & Administration.

Jacobsen, C. and H. Salomonsen (2020). «Leadership strategies and internal communication in public organizations.» International Journal of Public Sector Management ahead-of-print.

Luthra, D. (2015). «Effective Leadership is all about Communicating Effectively: Connecting Leadership and Communication.» 5.3: 43-48.

Maalouf, G. (2019). «Effects of collaborative leadership on organizational performance.» International Journal of Multidisciplinary Research and Development 6: 138-144.

Orazi, D., et al. (2013). «Public sector leadership: New perspectives for research and practice.» International Review of Administrative Sciences 79: 486-504.

Seidle, B., et al. (2016). «Do Leadership Training and Development Make a Difference in the Public Sector? A Panel Study.» Public Administration Review 76: n/a-n/a.

Shenhar, A. (1993). «Keeping Management's Door Open: How to Establish an Open-door Policy that Works.» Leadership & Organization Development Journal 14: 8-12.

Sulaiman, N., et al. (2023). «The Effects Of Employee Communication And Engagement On Organisational Performance: A Conceptual Study.» 233-251.

­