Beslutningspsykologi | Når flere hoder gir dårligere beslutninger

­Jan-Ole Hesselberg er psykolog og fagbokforfatter med beslutningspsykologi som spesiale.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

KRONIKK: Jeg stilte nylig det siste av disse tre spørsmålene til det nye kullet av norske dommere, og jeg siktet til møtene der dommere diskuterer hvilken dom de skal lande på.

Ingen rakk opp hånden.

Vi har møter der vi tar viktige beslutninger om strategi, budsjetter, ansettelser, produktutvikling, investeringer og mye annet. Som dommerne, har vi møtene fordi vi tror beslutningene blir bedre av det. Forskning viser imidlertid at beslutningene ofte blir dårligere på grunn av lumske gruppepsykologiske fenomener.

De viktigste er sosial loffing, gruppetenkning og autoritetsfellen.

Sosial loffing

Når flere deltar i en beslutning, står prosessen i fare for å bli rammet av «sosial loffing»¹. Du opplevde det antakelig sist gang du deltok i en dugnad. Når ansvar fordeles på mange, legger enkeltpersoner mindre innsats i arbeidet enn de ville ha gjort dersom de hadde ansvaret alene.

Mitt favoritteksempel kommer fra forskningen til Bibb Latané². Han ga mennesker i oppgave å klappe og rope så høyt de kunne, noen ganger alene, andre ganger i grupper av ulik størrelse. I en gruppe på seks stykker bråkte deltakerne 60 prosent mindre enn det de gjorde alene.

I beslutningsprosesser er en konsekvens at deltakerne orienterer seg altfor lite i sakene, og at det blir store forskjeller i hvor godt orientert folk er. Noen setter seg inn i bakgrunnsinformasjonen, andre skummer dokumentene mens de sitter i møtet – uten at det trenger å legge begrensninger på hvor mye de deltar i diskusjonen.

Sosial loffing er årsaken til at man bør være nøye med hvordan man fordeler ansvar og informasjon før man møtes for å diskutere.

Gruppetenkning

Gruppetenkning¹ er tendensen grupper har til å søke enighet og konformitet, og at det går utover beslutningskvaliteten i en gruppebeslutning.

De fleste ser nok på meg som en person som sier det jeg mener. Jeg har tatt upopulære standpunkt i Dagsnytt 18 og laget TV-programmet Folkeopplysningen, som nok har provosert de fleste i Norge på et eller annet tidspunkt.

Likevel sitter jeg regelmessig i viktige møter og legger bånd på meg. Jeg ønsker ikke å fremstå som en kranglefant, og jeg forsøker å lese hva gruppen mener. Jeg er ofte usikker på om jeg har forstått ting rett og dersom jeg ikke har ansvaret for beslutningen, lar jeg vanligvis være å spørre. Når jeg føler at gruppen har bestemt seg, skal det mye til for at jeg gir uttrykk for uenighet. Jeg vet at jeg ikke er alene.

I forbindelse med en stor konferanse, ba jeg deltakerne se for seg det forrige møtet der en viktig beslutning ble tatt og ta stilling til følgende spørsmål: «Holdt du tilbake potensielt viktig informasjon?». 48 prosent svarte ja, og oppga følgende som de tre viktigste årsakene:

• Jeg antok at gruppen hadde bestemt seg

• Jeg var usikker på om innspillene var smarte nok

• Jeg var usikker på om jeg hadde forstått problemstillingen.

Kanskje tenker du at 48 prosent ikke høres så ille ut, men husk at det dreier seg om møter der en viktig beslutning ble tatt og tilbakeholdelse av potensielt viktig informasjon.

Og dessuten: I en gruppe på fire personer, vil det bety at det er 93 prosent sannsynlighet for at en eller flere holder viktig informasjon tilbake.

Gruppetenkning er og blir et alvorlig problem ved beslutninger i grupper, og har du ikke et bevisst forhold til det, har du feilet.

Autoritetsfellen

Når beslutninger tas i grupper, er vi spesielt sensitive for hvem som er autoriteter. Det trenger ikke være personer med formelle roller, det kan også være personer som er autoriteter i kraft av sin personlighet eller stilling i det sosiale hierarkiet.

Vi går i autoritetsfellen når vi overvurderer råd og informasjon fra disse personene, ofte på bekostning av vår egen kritiske vurdering. Vår tendens til å gi dem vi oppfatter som autoriteter overdreven tillit, har blitt bekreftet gjennom flere studier og i mange settinger.

Problemet stopper ikke der. Ikke bare lytter vi for mye til autoriteter i utgangspunktet, de får vanligvis lede møtene i tillegg. Ofte er det lederen som allerede har mest makt, som også styrer diskusjonen. Det er den perfekte løsning dersom lederen egentlig ikke er interessert i innspill, men bare vil få gjennom sin foretrukne beslutning. Om målet i stedet er å ta beslutningen på best mulig grunnlag, er det den verst tenkelige løsningen.

Balansert beslutningstaking

Basert på beslutningspsykologisk forskning og egne undersøkelser har jeg utviklet en fremgangsmåte jeg kaller «Balansert beslutningstaking»³. «Balansert» fordi den kombinerer styrken ved både de individuelle, uavhengige vurderingene og den kollektive intelligensen som finnes i gruppen.

Metoden består av fem elementer.

1. Nøytral møteleder
Møtet bør ledes av en person uten egeninteresse og makt i beslutningsprosessen. Personen skal kun ha som oppgave å forberede og lede møtet. Ikke bare begrenser dette effekten av autoritetsfellen, det frigjør også ressurser hos deltakerne.

2. Vurderinger innhentes før møtet
Før møtet sender møteleder ut de viktigste saksdokumentene og formulerer de mest sentrale problemstillingene som deltakerne må ta stilling til. Hver deltaker orienterer seg på selvstendig grunnlag og skal ikke diskutere saken med andre deltakere. Spørsmål stilles til møteleder. Når deltakerne har orientert seg, sender hver deltaker sin foreløpige, uforpliktende vurdering og argumentene for den til møteleder. Slik begrenser man sosial loffing, og møteleder kan danne seg et inntrykk av meningene i gruppen før deltakerne blir påvirket av hverandre.

3. Alle deler argumenter, konklusjonsprat er forbudt
I møtet startes det med en runde rundt bordet der alle deler sine argumenter for og imot ulike beslutningsalternativer. Konklusjonsprat er forbudt. Ingen skal starte med å si «Jeg synes vi skal gå for X». Argumentene er det som er interessant for de andre deltakerne. Da kan de selv vurdere om argumentene er gode og om de bør endre mening. For å begrense autoritetsfellen, skal de med mest makt snakke til sist.

4. Kritisk diskusjon
Nå er det tid for kritisk vurdering av argumentene som har kommet frem. Deltakerne skal ikke forsvare egne vurderinger, men belyse styrker og svakheter ved argumentene. I dette trinnet kan man også gjennomføre tiltak og øvelser som «Djevelens advokat»^4, som går ut på å gi en eller flere personer i oppgave å utfordre argumentene og standpunktene som presenteres.

5. Avstemning
Når beslutningen skal landes, gjennomføres en avstemning blant deltakerne. På denne måten tvinges ikke gruppen til å bli enige og hver enkelt deltaker får muligheten til å dele sin mening. Er uenigheten stor kan man gå tilbake til forrige trinn eller vurdere om man trenger mer informasjon og må utsette beslutningen. Flertallet må ikke brukes som en fasit for hva beslutningen skal bli. Noen ganger vil det være bedre å bruke den som veiledende for lederen som skal stå ansvarlig for beslutningen.

De virkelig drevne kan nå utføre en «Pre mortem»⁴. Det er en øvelse der gruppen skal se for seg at det har gått en stund og at beslutningen som gruppen nå tar, har vist seg å være katastrofalt dårlig. Så får alle i oppgave å bruke 10 minutter på å skrive ned hva som gikk galt og hvorfor. Ofte dukker det opp nye momenter som man bør ta stilling til. Om de er omfattende, kan gruppen gå tilbake til forrige trinn.

Tidsbesparende

Tenker du at balansert beslutningstaking blir for omstendelig?

For det første må man ikke inkludere alle elementene. Dersom det er vanskelig å ha en nøytral møteleder, er det fortsatt nyttig å bruke de andre elementene.

For det andre er min erfaring at metoden er tidsbesparende. Folk møter godt forberedt til møtene og man slipper å bruke tid på å orientere alle om de grunnleggende sidene av problemstillingen. Det kan gjøre møtene kortere og øke sannsynligheten for at man lander en konklusjon.

For det tredje, har du råd til å la være? Kan du leve med at gruppetenkning, sosial loffing og autoritetsfellen får fritt spillerom og infiserer de viktigste beslutningene du skal ta? Svaret er åpenbart nei.

-

Referanser:
1. Frode Svartdal, psykologiprofessor ved UiT, utdyper begrepenesosial loffing oggruppetenkning på snl.no.

2. Latané et al (1979),«Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing», Journal of Personality and Social Psychology.

3. Hesselberg (2023),«Balansert beslutningstaking: En metode for å unngå de vanligste beslutningsfellene», JanOleHesselberg.no

4. Hesselberg (2023),«Djevelens advokat: Slik skal det gjøres» og«Premortem: Slik skal det gjøres», begge på JanOleHesselberg.no