Synspunkt | Mariann Crantz: Bli klokere på arbeid med kultur

­Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: I en tidligere artikkel beskrev jeg modellen «kjernekvadranten» (Ofman, 2000), som identifiserer vår kjernestyrke, hvilket overslag eller fallgruve vi lett havner i når vi bruker for mye av vår styrke, samt hvilket utviklingsområde og «allergi» vi har.

Denne modellen er utviklet på personlige egenskaper, men Henning Bang har vist at den kan være nyttig i arbeid med organisasjonskultur.

Alle har spesifikke styrker

Modellen fremsetter at alle kulturer har spesifikke styrker, som er fremtredende og preger samhandling i organisasjonen. Disse styrkene kan ses som de levde verdiene, med andre ord hva slags innstilling eller atferd som verdsettes i organisasjonen.

En slik styrke kan for eksempel være mot, beslutsomhet og handlekraft. I en organisasjon, som er preget av dette, er de ikke plaget av beslutningsvegring. De ser på seg selv som effektive og handlekraftige.

Modellen belyser at siden det verdsettes å uttrykke beslutsomhet og handlekraft, så kan det være lett å bruke for mye av dette. Overslaget eller fallgruven vil da være at de kan bli «triggerhappy», ugjennomtenkt eller dumdristige.

I møter kan det skjæres gjennom for tidlig, og beslutning fattes før hele grunnlaget og konsekvensene kom tydelig fram. De kan ryke på uforutsette konsekvenser og lide under å ha gått for fort fram og fattet beslutning på for tynt grunnlag.

Videre hjelper modellen oss i å få tak i det kulturelle utviklingsområdet, som er det positivt motsatte av overlaget: Organisasjonens medlemmer kunne med fordel vært mer risikokalkulerende, veloverveide og gjennomtenkte. Hvis de hadde gått litt flere runder, og vært mer analytisk og gjennomtenkt før beslutning fattes, så kunne overlaget vært unngått.

Modellen er ikke enten-eller, hvor frustrasjon kan dukke opp rundt: «Hæ, skal vi bli så analytisk og gjennomtenkt at vi prater så mye fram og tilbake at ingenting blir gjort?!», men legger vekt på viktigheten av både-og.

Hvis organisasjonen trener på å fortsette å benytte kjernestyrkene mot, beslutsomhet og handlekraft, samtidig som den utøver mer av utviklingsområdet risikokalkulerende, veloverveid og gjennomtenkt, så vil organisasjonen bli enda mer effektiv, siden fallgruvene unngås.

Kulturelle allergier

Til slutt hjelper modellen oss til å se at alle organisasjonskulturer kan ha kulturelle allergier, som kan hindre oss i å mestre å utvikle mer av utviklingsområdet. Allergien handler om hvordan folk oppfatter personer som forsøker å bringe fram det som trengs i utviklingsområdet.

La oss si at en organisasjon, preget av mot og handlekraft, ansetter en svært analytisk person, som ønsker å gå flere runder for å være sikker på at beslutningen er gjennomtenkt, så ville det ikke være uvanlig at det kan skape irritasjon. Uttrykket «analytisk, veloverveid» kan da i en mot-preget kultur bli oppfattet som feighet, beslutningsvegring eller sendrektighet.

Mennesker, som utøver mye handlekraft, kan bli helt «allergisk» for det de oppfatter som passivitet hos andre.

Det kan med andre ord være klokt å være oppmerksom på at det organisasjonen trenger (utviklingsområdet), kan møte irriterte «allergiske» reaksjoner fra andre i organisasjonen. Kunsten er å se hva organisasjonen trenger mer av, og opptre mer aksepterende og inviterende overfor de som kan bringe fram utviklingsområdet.

Modellen kan tegnes ut for alle slags kulturelle styrker, som for eksempel vennlighet, sterkt operativt fokus, grundig og ordentlig, kreativitet og innovasjon, konkurranseorientering.

For sterk operativt fokus?

Den kulturelle styrken «sterkt operativt fokus», kan gjennomføres for mye, slik at overslaget/fallgruven blir for mye fokus på prosedyrer og kontroll for å sikre at «hjulene går rundt».

Det kulturen trenger mer av, for å unngå dette oversalget, er tid og fokus på nyskaping, endring og utvikling av fremtidige løsninger (ikke bare operativt holde hjulene i gang).

Den kulturelle allergien kan imidlertid bli at folk reagerer med «nå må vi ikke bli for vidløftig og svulstige her».

Vennlig eller feig?

En annen kulturell styrke, som vennlighet, kan brukes for mye og havne i overslaget feighet og at vanskelige saker «feies under teppet». Organisasjonen burde gitt hverandre flere tilbakemeldinger når kvaliteten ikke er tilfredsstillende, eller den burde våget å ta grep for å effektivisere. Men siden ingen ønsker å være «slemme» i en vennlig kultur, unngås tematisering.

Kulturen trenger mer mot og tydelighet, som er dens utviklingsområde. Det kan imidlertid være vanskelig å få inn mer av dette, da folk med verdien vennlighet kan oppfatte en som er direkte og tydelig for «slem og kritisk».

Modellen hjelper organisasjoner å bli oppmerksom på egen kulturell styrke og hva de trenger å trene på, samt en bevisstgjøring om å være åpen for det de trenger mer av, heller enn å forhindre det med allergireaksjoner.

• Hvis du har lyst til å vite mer om temaet, les Henning Bangs bok «Organisasjonskultur».