Synspunkt | Steinar Bjartveit: Virker verdistyrt ledelse?

Steinar Bjartveit er psykolog, høyskolelektor ved Handelshøyskolen BI og jobber med lederutvikling via Keiron AS. Han har skrevet flere bøker om ledelse. Bjartveit er kjent for å kombinere klassiske og historiske perspektiver med moderne ledelsesteori og psykologi.

KRONIKK. ­Respekt. Åpenhet. Tillit. Mot. Omtenksom. Ansvarlig. Inspirerende. Nysgjerrig.

Du kjenner ordene. Du har hørt dem før. Substantiver og adjektiver blander seg lett sammen. Likevel skjønner vi hva de mener. Alle organisasjoner utroper sine verdier. Øvelsen har ridd landet lenge.

Men virker det? Faglig sett bør du være skeptisk til påstanden. Utbasunering av verdier har sjelden noe å si. Tvert imot kan det slå negativt ut.

Hvorfor er verdiene så like?

Hvis du søker opp verdiene til ulike selskap, fatter du raskt tegningen. De samme ordene går igjen. Du skjelner knapt organisasjonene fra hverandre. Hvis det fantes en verdi-bingo for organisasjoner, kunne den enkleste sjel bli lottomillionær. Bare prøv med ordene ovenfor. De stammer fra noen av Norges mest renommerte selskaper. Frasene overlapper og forekommer identiske.

Hvorfor er de så like? Har organisasjonene lik kultur, eller mangler de egenart?

Verdiordene kan like gjerne forstås som et minste felles multiplum. Man har valgt godord som alle vil være enige i. Tenk etter. Hvem står imot de nevnte ord? Var det stor diskusjon i din organisasjon da verdien «respekt» ble vedtatt? Slo noen i bordet og hevdet at respekt skulle dere faen ikke ha?

Vi velger ord som alle nikker samtykkende til. Ord som er korrekte å hevde. Slik skal skikkelige folk oppføre seg. Ordene skaper ingen diskusjon. De er ufarlige, nesten overflødige. Jeg kjenner finanshus som burde valgt «profittmaksimering» som sin fremste verdi, men det tør de ikke si, så da velger de heller «ærlighet» i stedet. Så søtt, så sykt.

Greie formuleringer klinger mindre slitsomt, men ordene mister både kraft og verdi.

Ledelsesmodeller følger ofte samme utvikling som motebølger. De ligner på sommerens hit eller vårkolleksjonens fargetone. Modeller oppstår brått, dominerer landskapet en kort periode, før de topper og fisler ut. Organisasjoner må følge moten. Du er utafor hvis du ikke er innafor. Da er du bare så pre-covid! De siste års moter har tatt navn som «smidighet», «tillitsbasert ledelse» og «AI».

Noen moter er seiglivede. Knebukser og kube-klipp forsvinner ikke så lett. Så også verdistyrt ledelse. Den siger litt seigt. Du er litt nerdete hvis du får gåsehud av organisasjonens verdier. Like fullt holder verdi-moten stand. Du skal liksom ha det selv om det ikke virker. Nesten som dårlige boblejakker på vestkanten. De tar seg ikke ut og varmer ikke, men CC-Vest er fylt av dem.

Virker verdier?

Forsvaret har støtt på et problem med varsler om seksuelle trakasseringer. En ung og aktiv forsvarssjef kom til stillingen i 2020. Samtidig kom boken hans, Jegerånden, ut. Boken står som et verdimanifest om hva som skal drive Forsvaret framover. Forsvarssjef Eirik Kristoffersen banker inn kjerneverdiene: Respekt – Ansvar – Mot. Disse verdiene skal forme lederskap, organisasjonskultur og prestasjoner.

Men så dukker varslinger opp. Varslinger om seksuell trakassering. Forsvarssjefen sier tydelig fra at dette er uakseptabel atferd, ugress i organisasjonen som bør lukes vekk. Forsvarets verdier tillater ikke slik oppførsel.

Flere varsler strømmer på. Verdiformaningene slår ikke igjennom. Hva verre er, varslerne møter veggen i saksbehandlingen. Offiserer som har blitt varslet på, fortsetter sin karriere. Offiserer som har henlagt varsler, forfremmes oppover i lederhierarkiet.

Saken ender opp i en endeløs drøfting om det finnes èn eller ingen eller flere ukulturer i Forsvaret. Det påfallende er: Verdiene fungerer ikke i denne saken. Det krever mot å varsle. Det krever ansvar å føre saken videre. Når lite skjer og få konsekvenser kommer, føler varslerne manglende respekt. Forsvarssjefen blir stående i spagaten mellom sitt verdimanifest og faktisk atferd i varslingssakene.

Hvorfor forkynner vi våre verdier?

Verdistyrt ledelse fremmer én sentral påstand: Proklamering av verdier endrer atferd og organisasjonskultur. Hvorfor skulle vi ellers forkynne våre verdier? Vi tror at ved å formulere verdier så påvirker vi folks atferd. Og vi tror at det former organisasjonens kultur.

En slik påstand holder ikke mål. Du kan vanskelig forme verdier ved å kunngjøre dem. Det er den grunnleggende feilantakelsen.

Prøv det ut, da! Kanskje bør du teste det hjemme før du prøver det på jobben. Tross alt trenger alle ledere treningsarenaer for sine ideer. Spør din sønn om å pleie verdien pliktoppfyllelse i lekselesing. Be din ektemann om verdifull oppmerksomhet når du en sen ettermiddag forteller om ditt slit på jobben. Eller ta et allmøte fjerde søndag i advent der familien vedtar å utvise tålmod i en hektisk julefeiring. Intensjonen synes god, viljen vekkes raskt, men virker det? Selv i det korte tidsintervallet av en juleferie?

Forsvarssjefen er et barn av sin tid. Han er verken moderne eller humanistisk når han påberoper verdier som løsninger, også på seksuell trakassering. Men han er svært naiv hvis han tror at proklamering av verdier endrer atferd. Han tar feil. Det går den andre veien. Atferd påvirker verdier.

Hvor kommer verdier fra?

Peter Bergers og Thomas Luckmanns legendariske bok, The social construction of reality, sier det ganske klart: I begynnelsen var handlingen. Tenk to mennesker i sitt første møte på en øde øy, tenk Adam og Eva, tenk to mennesker som flytter sammen. De nedsetter ikke en verdikommisjon først.

Nei, i begynnelsen er handlingen, og så kommer vanen. Hvordan skaffer vi mat? Spiser vi middag sammen? Hva gjør vi hvis Gud kommer på besøk? Hva er dine oppgaver, hva er mine? Adam gir navn til dyr, Eva snakker med slanger. Du støvsuger, jeg vasker. Handlingen behøver ikke en gang være bevisst eller formålsrettet. Tilfeldigheter duger likså godt.

Slik slumper vi oss fram til ritualer og institusjoner. Slik feirer vi julaften: Etablerte tradisjoner om sursildsfrokost, Askepotts tre nøtter, gravferdslykter, ribbe og Helga Natt med Jusse. Handling blir til vane, vane blir til institusjon og institusjon blir til virkelighetens verdier. Same procedure as last year, Miss Sophie!

Du kan se det i de nære ting, som julefeiring og sommerferie. Du kan se det i historiens lange linjer, som slavehandel og kvinneundertrykking. Men du får ikke helt tak i det når vi snakker om organisasjoner. Det samme gjelder her: Først kommer handling, så kommer vanen og så kommer verdiene. Og da snakker vi om de verdiene som virkelig gjelder. Verdier avleses av vanene. Verdier forklarer og rettferdiggjør hvorfor vi gjør som vi gjør.

Det går ikke den andre veien. Psykologifaget er fullt av eksempler på at handlinger trumfer holdninger. Tenk bare på røykeloven. Holdningsarbeidet hadde liten effekt sammenlignet med forbudet om å røyke inne. Nå synes alle at røyking innendørs er både ulidelig og skammelig.

Krever en annen type ledelse

Depressivt budskap, er det ikke? Inderlige ledere som skal motivere medarbeiderne, eller ivrige HR-avdelinger som skal fornye kulturen, de har ikke helt støtte i faget. Atferd er konge, verdier er kun et biprodukt.

Grunnteser om organisasjonskultur forteller akkurat det samme: Kultur oppstår når grupper løser problemer.

Men innsikten er likevel instruktiv. Forstå Berger og Luckmann sitt praktiske poeng: Kultur er ikke en abstrakt, mental konstruksjon – kultur er vaner. Hvis du skal endre kultur, må du endre problemløsningene, ikke verdiene.

Det krever en annen type ledelse, langt mer anstrengende enn å postulere fem fine ord. Du må fremme ønsket atferd. Hvordan? Det krever en designleder. Du må designe situasjoner og problemløsninger der ønsket atferd sannsynligvis vil oppstå. Se, det er mye vanskeligere. Slikt fordrer komplekse forståelser, gruppedynamisk innsikt og mønstergjenkjennelse. Hvor lystigere runger det ikke heller å si: Respekt og Tillit, dere! Yes, we can!

Ønsket atferd må lokkes fram. Du må designe en utfordring eller situasjon der atferden oppstår. Et problem må løses, eller noe kult må oppleves, eller en inderlig, personlig innsikt må deles. Du må lokke atferden fram igjen, og igjen, til atferden blir en vane. Så må den drøftes og dras i, forklares og kritiseres. Først da transformerer atferden seg til en verdi. Først da kan du forvente at den blir et kulturelt element. Først da kan dere fritt kalle atferden hva som helst: Samarbeid, tillit eller vårskriket. Navn har alltid blitt gitt til noe som allerede eksisterer.

Jeg kjenner noen få organisasjoner som bevisst har klart å utvikle sin organisasjon på dette vis.

Hvorfor hevder vi da verdier?

Hvis verdistyring ikke virker, hvorfor proklamerer vi da våre verdier? For ingenting. Nei, det blir et dårlig svar. La oss våge et kritiskteoretisk perspektiv. Kritisk teori søker skjulte forklaringer, faktorer som kanskje aktørene selv ikke er bevisste. Men du aner slike forklaringer hvis du løfter blikket litt. Her er noen muligheter:

Proklamering av verdier er en billig løsning. Den krever langt mindre innsats og ingen innsikt i gruppedynamikk. Designlederen som ble skissert ovenfor, medfører mye mer arbeid.

Proklamering av verdier gir dere et skinn av humanisme. Verdiene forebygger ekstern kritikk (bortsett fra slike teite kronikker som dette, da), og verdiene tilfredsstiller interne fornemmelser om at vi burde vel stå for noe, vi også.

Proklamering av verdier er praktisk. Verdier kan lett byttes ut. Du kan høste inn frukter fra de siste motebølgene og framstå som moderne. Du kan justere deg inn mot det politisk korrekte og alltid være på riktig side. Du kan framstå både dyp og kul på samme tid.

Proklamering av verdier rendyrker troen på rasjonelle løsninger på irrasjonelle problemer. Hvis konflikter raser, tror vi at forkynning av verdier om samhold og felles mål utraderer motsetningene. Vi tror at å si «vær snill» avler snillhet. Dermed demper forkynnelsen angsten for kaos. Fornuft og kontroll ser ut til å råde grunnen.

Så, kanskje lønner det seg å proklamere korrekte verdier. Innsatsen er billig, og risikoen forekommer minimal. Skjønt risikoen er større enn du tror. Du vet det bare ikke. Verdiene kan faktisk slå tilbake som en rekyl.

Verdienes iboende fare

Ikke sjelden oppstår det en grell forskjell mellom proklamerte verdier og de verdiene som egentlig gjelder. Hvis gapet er stort, så river det organisasjonen i filler innenfra. Toppledelsen hevder fortvilet at de proklamerte verdiene fremdeles gjelder. Hvilket gjør bare vondt enda verre. Du må jo ha sett dette selv, mer enn en gang. Tilliten til ledelsen forvitrer, og verdiene blir til spott.

Forsvarssjefens problem oppstod her. Han hevdet mot, ansvar og respekt. De med mest mot nådde ikke fram med sine varsler. De som ikke tok ansvar ble forfremmet. Og flere varslere sluttet på grunn av respektløs behandling.

Skurret mellom hva man sier og hva man gjør, kalles for dobbeltkommunikasjon. Terapifaget rommer utallige eksempler på forvirringen dette medfører. Ta bare foreldres manglende evne til å være konsistente i ord og handling overfor sine barn. Der bommer alle foreldre. Og barna skjønner ikke helt hva foreldrene egentlig mener. Dobbeltkommunikasjon er like vanskelig å forstå for medarbeidere. Spesielt når ledere hevder en verdi, men uttrykker noe helt annet i sine handlinger.

Jeg har hørt toppledere beordre sine mellomledere til å utøve tillitsbasert ledelse, og de har truet med å kontrollere at dette blir gjort. Da blir topplederen selv et levende paradoks.

Verdier kan ikke kommanderes. Dessverre er det mye vanskeligere enn som så. Platte verdier skaper platte organisasjoner. Men det er fullt mulig å skape verdisterke organisasjoner. Det krever bare designledere som lokker fram gode handlinger.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no