Synspunkt | Tor W. Andreassen, Line Lervik-Olsen og Seidali Kurtmollaiev: SAS sloss med ryggen mot veggen

­Tor Wallin Andreassen er professor ved NHH, Line Lervik-Olsen professor Handelshøyskolen BI og professor II ved Norges Handelshøyskole (NHH) og Seidali Kurmollaiev førsteamanuensis ved Kristiania i Oslo. Samtlige er tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Flyselskapet SAS tapte 3,6 milliarder kroner i perioden fra november i fjor til februar i år. Det tilsvarer ufattelige 30 millioner kroner i tap per dag. Pengene renner ut av kassen.

Hvor lenge kan det fortsette slik, og er det håp om lysere tider? For å få tid til å omstrukturere seg, har de søkt og fått innvilget konkursbeskyttelse i USA.

Markedsmessig og finansiell malstrøm

SAS befinner seg i en markedsmessig og finansiell malstrøm. Markedsmessig fordi de må beholde gamle lojale kunder, samtidig som de må rekruttere nye og lønnsomme kunder. Finansielt fordi selskapet har et kriselån på syv milliarder kroner som skal betjenes, og de har liten tid og dårlig råd.

SAS er på desperat jakt etter inntekter og har ikke råd til å kjøre aggressive reklame- eller priskampanjer for å øke passasjergrunnlaget og setekapasiteten. Slik sett kjemper de med ryggen mot veggen i jakten på kunder og lønnsomhet og må vokse gjennom organisk vekst. Det betyr at nåværende kunder må fly lengre og oftere.

Problemet er at blant Eurobonus-kundene, som er de mest lojale, er det mange som lurer på om de skal spre sine billetter på andre selskaper. Et marginalt fall i gjenkjøpsraten og share of wallet for denne gruppen vil få store effekter på omsetningen og inntektene. Dette kan vi eksemplifisere.

Tapt omsetning og behov for kostnadskutt

La oss anta at kundelojaliteten for gull- og diamantkort-forretningsreisende er 95 prosent, men at den på grunn av all den negative støyen om selskapet faller med 5 prosentpoeng til 90 prosent. Alt annet likt, betyr dette over tid, en halvering av omsetningen fra dette kundesegmentet som kanskje utgjør 60 prosent av SAS` inntekter.

60 prosent av 2021-omsetningen i SAS er 28 milliarder kroner – en omsetning som da synker med 14 milliarder.

SAS har dermed to store utfordringer: kutte kostnadene med 7,5 milliarder (hvor de ansatte må komme om bord) og erstatte tapt omsetning fra frafalne Eurobonus-kunder tilsvarende 14 milliarder hvert år for å opprettholde omsetningen.

SAS relativt lite attraktiv

For å lykkes, må SAS oppfattes som et attraktivt alternativ i forhold til andre selskaper. Attraktivitet er en funksjon av pris og kvaliteten i leverte tjenester og opplevd innovasjonsevne.

SAS har, ifølge Norsk kundebarometer, en akseptabel kundetilfredshet på 73. Derimot er opplevd innovasjonsevne, ifølge Norsk Innovasjonsindeks, på 45 – nesten 30 prosentpoeng lavere enn tilfredshet. Resultatet er at SAS oppleves av sine kunder som relativt lite attraktiv. I dag vet vi at mens kvalitet og kundetilfredshet er inngangsbilletten til markedet, er innovasjoner billetten for på bli værende.

Den viktige innovasjonen

I vanskelig tider må ledere investere i tiltak som koster lite, men som har stor effekt på kundenes oppfatning av hvor attraktiv virksomheten er. I dag vet vi at for virksomheter med tilstrekkelig kvalitet (som SAS), vil en krone investert i kunderettede innovasjoner, fremfor økt kundetilfredshet, ha en tre ganger så stor effekt på aksjekursen. I dag vet vi også at virksomheter, som av kundene oppfattes som svært innovative, har en vesentlig høyere aksjekursutvikling enn andre.

Fra Flyr-konkursen lærte vi to ting. For det første at høy kundetilfredshet ikke er tilstrekkelig for å redde et flyselskap. Man må fremstå som mer attraktiv enn reelle alternativer for å vokse.

For det andre lærte vi at det er tilstrekkelig mange aktører i markedet til å absorbere den kapasiteten som blir borte dersom en aktør går ut. Den enes død er den andres brød.