Annonse
digitalisering
Har dere ingen digitaliseringsavdeling?
Det avgjørende er at ledelsen forstår hvordan digital teknologi kan bidra til å utvikle virksomheten, ikke hva teknologiavdelingen heter, skriver Erlend Vestre.
Erlend Vestre er konsulent i Devoteam Fornebu.
SYNSPUNKT. Få statlige direktorater og tilsyn bruker «digitalisering» i navnet til teknologiavdelingene sine. Det betyr ikke at regjeringens satsing på digitalisering for utvikling av offentlig sektor ikke tas på alvor. Det er likevel virksomhetenes mål, strategi, kompetanse og arbeidsmåter, som viser om de tar denne satsingen på alvor.
Et navn kan kommunisere overfor interne og eksterne målgrupper hva som er hovedfokuset til en virksomhet. Det kan bidra til å utvikle både identitet og omdømme. En gjennomgang av 68 statlige direktorater og tilsyn viser at kun 15 direktorat og tilsyn bruker «digitalisering» i navnet til avdelingen som har ansvaret for bruk av teknologi. Betyr det at de øvrige virksomhetene ikke tar på alvor regjeringens digitale ambisjoner? Ikke nødvendigvis.
Noen av de virksomhetene som har kommet lengst i digitalisering av tjenestene sine bruker det litt trauste navnet «IT-avdelingen». Disse virksomhetene har i mange år brukt teknologi til å utvikle virksomheten sin, og har det som en del av sin identitet og omdømme. NAV, Skatteetaten og Lånekassen er eksempler på dette. Det betyr at det jobbes seriøst med å realisere regjeringens digitale ambisjoner, uten at «digitalisering» brukes som navn på teknologiavdelingen.
Generaler og erfarne prosjektledere har for lenge siden erkjent at ingen plan overlever møtet med realitetene
Det betyr likevel ikke at å inkludere «digitalisering» i et avdelingsnavn er irrelevant. Det kan signalisere et skift i fokus eller ønsket om å få til et taktomslag. Men «digitalisering» i navnet må kombineres med vesentlige endringer i fokus, kompetanse og arbeidspraksis, skal taktomslaget bli reelt.
Ledelsen må ha en tydelig ambisjon og retning. Den må forstå hvordan digital teknologi kan brukes til økt resultatoppnåelse, og hvordan endringsarbeidet må planlegges, gjennomføres, styres og ledes. Digital kompetanse i virksomhetsledelsen kan ikke plasseres alene hos den avdelingslederen som har hovedansvaret for teknologibruken i virksomheten. Alle ledere som har et resultatansvar, må forstå hvordan teknologi påvirker mulighet for resultatoppnåelse og verdiskapning.
Offentlig sektor har en lang tradisjon for å lage detaljerte planer for teknologidrevne endringsprosesser. Mye tid og ressurser har gått med til å spesifisere detaljerte krav som nye løsninger skal innfri. Denne tilnærmingen baserer seg på en illusjon om at det er mulig å detaljere i forkant hvilke krav virksomheten har, og hvordan de best kan dekkes. Når planen er godkjent, er det lite rom for eksperimentering og til å utnytte muligheter som oppdages etter hvert som innsikten i behov og muligheter øker.
Generaler og erfarne prosjektledere har for lenge siden erkjent at ingen plan overlever møtet med realitetene. Denne erkjennelsen har resultert i en endret tilnærming til teknologidrevne endringsprosesser. Planlegging og dokumentasjon er fortsatt viktig, men på en annen måte. Ledelsen oppnår raskere resultater og mindre risiko ved å sette strategiske mål og gi de ansatte tydelige, men vide rammer til å teste ut hypoteser om hva som gir verdi og til å utnytte ukjente muligheter underveis, i stedet for å planlegge og styre i detalj.
Om «digitalisering» brukes i navnet til teknologienheter eller ikke er altså av mindre betydning. Det avgjørende er ledelsens forståelse av hvordan digital teknologi kan bidra til å utvikle virksomheten, hvilke endringer i virksomheten som er nødvendig for å få det til, og ledelsen smidighet i den strategiske utviklingen av virksomheten.
