Når aksjonærene går foran kundene, kan det ende i Høyesterett

Av Torgeir Flatjord, skribent og lederutvikler

SYNSPUNKT. Norges største bank- og finanskonsern, DNB, tapte forleden ved dom i Høyesterett et massesøksmål fra 180 000 fondskunder og må punge ut med 350 millioner kroner.

«Viktigst av alt er kundene», sa Rune Bjerke, daværende toppsjef i DNB, i bankens årsrapport for 2018.

Han er ikke den eneste lederen som sier at kundene kommer først. Da kan det ikke være lett å være DNB når DNB-kundene rangerer banken sin nede på 118. plass på Norsk Kundebarometer i 2019, den årlige målingen av kunders tilfredshet med en lang rekke norske virksomheter.

DNB Kapitalforvaltning kom forøvrig på 150. plass i samme måling.

Vel, akkurat det siste er kanskje ikke så rart, vil noen hevde, når banken må møte 180 000 av kundene sine i retten samtidig som bankenes rentemarginer er den høyeste på ti år i følge E24.

Det blir forøvrig store overskudd av slikt, hele 25,7 mrd kroner for DNB alene i 2019. Det nyter i hvert fall aksjonærene godt av.

Det er lov å prøve seg?

I 2019 fikk DNB ny konsernsjef, Kjerstin Braathen, bl.a. tidligere finansdirektør i samme konsern. «Lønnsomhet først» og «god avkastning til eierne våre» var hennes ambisjoner som ny toppsjef følge Aftenposten.

Kunder og kundetilfredshet blir altså mer å betrakte som virkemidler, ikke et mål i seg selv, om man kun skal basere seg på denne artikkelen. Derimot er det å måtte møtes i rettsapparatet en gang i mellom noe man nærmest må forvente som kunde i DNB, hørte jeg bankens påtroppende nye leder gi uttrykk for i et NRK-intervju. – For innimellom å gå opp grensene, som hun sa.

Grensene for hva? Må man virkelig strekke strikken så langt overfor kundene sine at det er jussen som til slutt må sette grensene? Hva med de etiske eller moralske grensene? Hva med kundenes interesser? Var ikke de viktigst allikevel?

Den samme Rune Bjerke gjorde ved flere anledninger et særskilt poeng ut av at han forventet at DNB Markets skulle levere et overskudd på 1 mrd kroner, pr. kvartal.

Ifølge dommen i Høyesterett har DNB vært gode på nettopp det å ta seg godt betalt, for godt betalt faktisk, denne gang til og med for en tjeneste som dessuten ikke holdt mål og som banken visste var for dårlig allerede for fem år siden.

Når sjefen offentlig setter et kvartalsmål på 1 mrd til bankens største pengemaskin, DNB Markets, så er det ingen der som er i den minste tvil om hva som er aller viktigst, nemlig eiernes avkastning.

Og når målene nås, følger det rikelig bonus med til dem som jobber der. Det er en grunn til at andre finansinstitusjoner for lengst har fjernet bonusordninger for sine kunderådgivere.

Spørsmålet internt i DNB blir kanskje om alle rådgiverne, forvaltere og meglere, nå må tilbakebetale sine bonuser samtidig? Når DNBs nye finansdirektør og tidligere leder for DNB Markets fikk med seg bortimot 7 millioner kroner i bonus for 2019, ut over en fastlønn på 6,2 millioner, så tror jeg ikke det først og fremst skyldes godtgjørelse for økt kundetilfredshet.

Du får det du måler - da blir hva du måler viktig

Akkurat her og nå er det DNB som får gjennomgå. Urettferdig, vil noen hevde. Det er mange andre som potensielt kunne vært nevnt i samme slengen, svært mange.

Det er nemlig ikke slik at det er kundene og kundenes ve og vel som kommer først, når alt kommer til alt, selv om det neppe er noen som vil innrømme det høyt. Lønnsomhet og «god eieravkastning», dvs. aksjonærenes gevinst, trumfer både ansatte og kunder, noe de har gjort i mange tiår.

Dagens bedriftsøkonomiske prinsipper og målekriterier er tuftet på ideen fra 70-tallet om nettopp å maksimere aksjonær- og eierverdi, knyttet til innskutt kapital, og ble i stor grad rendyrket allerede på 80- og 90-tallet.

Nobelprisvinneren i økonomi i 1976, Milton Friedman, var en av de aller ivrigste forkjemperne for en slik tenkning, dvs. der det handler om å maksimere avkastningen for kapitaleierne så lenge man ikke går ut over lovens til enhver tid gjeldende rammer.

På samme tid, på 70-tallet, ble det dessuten tatt i bruk et nytt virkemiddel for nettopp å tilfredsstille kravene til økonomisk avkastning, nemlig masseoppsigelser.

For å skape «balanse i regnskapet». Dette økonomiske virkemiddelet er fremdeles i flittig bruk, selv om det i vår del av verden har kommet betydelige begrensninger i den praktiske anvendelsen av det bl.a. gjennom lovgivning og avtaler mellom partene i arbeidslivet. Akkurat nå kan vi bl.a. lese om Telenors nye oppsigelser (3000 medarbeidere på global basis ifølge DN.) etter flere store nedbemanningsrunder de siste årene.

Det 21. århundre krever nye måleparametere for suksess

Både virkemidler og måleparametere fra 1980- og 90-tallet, da det aller meste så ut til «å vokse inn i himmelen», brukes altså fremdeles. Men 20 år inn i det 21. århundre er det helt andre problemstillinger som møter oss enn de vi stod overfor den gang, både som enkeltindivider, som samfunn og i næringslivet.

I dag må vi bl.a. forholde oss til begreper som «det grønne skiftet» og «FNs bærekraftmål» som stiller helt andre krav til dyptgripende, strukturelle endringer.

Dessuten har vi på relativt kort tid og i stor skala tatt i bruk ny teknologi som snur opp ned på våre tradisjonelle forretningsmodeller, som delvis har utradert eller snudd bransjer på hodet og som har ført til at virksomheter og jobber blir borte.

Digitalisering og automatisering til tross: det er mange som hevder at vi fremdeles befinner oss i en tidlig fase av det som omtales som Kompetansesamfunnet.

Kompetansebedrifter kaller vi dem, mange av dagens virksomheter, inklusive banker, der etterspørselen etter høyt skolerte og topp motiverte unge mennesker med nøye definert spisskompetanse, gjerne teknologisk, er tidvis formidabel.

Det er dessuten interessant å legge merke til at samtidig med at detaljhandelen nå er i kraftig omstilling og netthandelen bare øker og øker, så kommer det rapporter som peker på at begreper som kundeorientering og kundeverdi får nytt innhold i det 21. århundre (kilder: OECD, World Economic Forum).

Det vil i så fall kreve medarbeidere som reelt evner å sette seg inn i og forstå kundenes komplekse og samtidig differensierte behov, behov som i dag dessuten må settes inn i et større samfunnsperspektiv, f.eks. krav til bærekraftige løsninger. Det vil stille andre krav til både kompetanse, omstillingsevner og personlighet.

Kompetansesamfunnet må sette ansatte og kunder foran aksjonærer

Allikevel er det svært få av dagens bedrifter, om noen, som på fullt alvor tørr å sette menneskene først, dvs. de ansatte og deretter kundene, foran både roboter og aksjonærer.

Southwest Airlines er et ofte brukt eksempel på et større og til og med børsnotert selskap, som helt fra starten av, tilbake på 70-tallet, valgte å sette medarbeiderne aller først. Målt i antall passasjerer er Southwest Airlines verdens 4. største flyselskap og det største innenriks i USA.

I klar motsetning til de aller fleste virksomheter setter altså Southwest Airlines sine mer enn 60 000 ansatte først. Foran kundene, dvs. passasjerene, og foran sine eiere, aksjonærene.

Terroranslaget i USA 11. september 2011 rystet bl.a. hele den amerikanske flyindustrien med tildels dramatiske og umiddelbare masseoppsigelser som konsekvens. Southwest Airlines sa derimot ikke opp noen medarbeidere som følge av dette, men fortsatte sågar å rekruttere nye.

Southwest var dessuten nokså alene i flybransjen om å tjene penger allerede året etter, altså i 2012, og selskapets aksjekursvekst fire år senere viste at de også her var den store vinneren.

Klart det skjer noe med kulturen i et selskap når du setter kravet til avkastning foran alt annet, altså aksjonærer og eiere. DNB vil sikkert protestere heftig på at det er slik, men tyder ikke uttalte avkastningsmål og prioriteringer fra toppledelsen på at det er nettopp slik det er?

Det skjer vel også noe med kulturen når toppsjefen, den gang Rune Bjerke, sier at DNB nå var blitt en IT-bedrift: «I DNB jobbes det nå bredt og målrettet med å omdanne banken til en teknologibedrift med banklisens og Norges mest spennende arbeidsplass for systemutviklere.» (kilde: DNB Nyheter, 28.10.2018).

Det å sette de ansatte først innebærer selvsagt ikke at kundene ikke er viktige. Southwest Airlines overgår de aller fleste selskaper på dette området også når de uttrykkelig slår fast at «vi behandler våre kunder som de er vår egen familie». DNB, og de fleste andre, kan si hva de vil, men helt der er de nok ikke, tatt i betraktning den nylig avsagte dommen i Høyesterett. Ingen ønsker normalt å møte «familien sin» i retten.

Dessuten blir det interessant å følge med på hvor lenge Millenniumgenerasjonen og de som kommer hakk i hæl vil finne seg i å komme i skyggen av aksjonærene, utstyrt som de er, med både en og to Master-grader, som stiller helt andre krav til jobbinnhold og nærmest forventer å kunne sette et positivt fotavtrykk etter seg i den globale utviklingen?

Som i næringslivet, så også i toppidretten: Hva og hvem blir viktigst?

Forleden dag lyttet jeg interessert til et lengre intervju som NRK hadde gjort med Jessica Diggins, den amerikanske langrennsløperen som bl.a. tok USAs første OL-gull i langrenn (lagsprint) i Pyeongchang (Sør-Korea) i 2018. Diggins er en av få toppidrettsutøvere som åpent har stått frem med sine problemer med spiseforstyrrelser, et tema som igjen er dagsaktuelt her hjemme innenfor mange idrettsgrener (nrk.no/sport, 02.03.2020).

Det gjør inntrykk å høre en slik atlet beskrive hvordan hun har kjempet og etter hvert kommet seg ut av sitt mareritt med bulimi (bulimia nervosa) der hun samtidig legger til at hun skulle ønske at idretten kunne sette utøverens helse foran sportslige mål og prestasjoner.

Selvsagt spiller det en rolle om hva eller hvem som kommer aller først i en prioriteringsrekkefølge. I noen tilfeller kan det sågar være skjebnesvangert.