De tre mellomledertypene

Hvordan utøver førstelinjeledere og andre mellomledere rollen som endringsagent ved planlagte endringer?

Silje Skaar har forsket på det, og presenterte tidligere i høst resultatene i sin doktorgradsavhandling ved Norges Handelshøyskole.

– Førstelinjelederne og andre mellomledere tar ikke beslutningene om at endringer skal skje, og har i de fleste tilfeller heller ikke kunnet påvirke dem. Men det forventes likevel at de skal ta rollen som endringsagent, sier Skaar.

– Det forventes at de skal fremsnakke endringene og bidra til at de blir gjennomført.

Nye forventninger

Skaar har over flere år studert endringsarbeid i en rekke enheter i et stort energiselskap som har virksomhet både i Norge og internasjonalt.

Endringene var omfattende. Det skulle jobbes på nye og mer kostnadseffektive måter, for å få til mer med færre ressurser. Strategiske endringer forandret organisasjonskartet, slik at en del fikk nye ansvarsområder.

Samtidig ble det jobbet med bedriftskulturen, og på et overordnet nivå foregikk det i tillegg en dreining mot mer fornybar energi.

Skaar har studert førstelinjeledere – som er ledere for medarbeidere som selv ikke har noe lederansvar – pluss to mellomledernivåer til oppover i hierarkiet.

– Disse lederne jobber på midten, mellom toppledelsen som har besluttet endringene og medarbeiderne som skal gjennomføre dem.

– Dét er krevende, og det forventes at selv ledere som vanligvis jobber operativt med driften, inntar en strategisk rolle, forteller Skaar.

De tre mellomledertypene

I en av studiene i doktorgradsavhandlingen sin har Skaar, sammen med professor Inger G. Stensaker, funnet tre mønstre som går igjen i måten mellomledere responderer på toppledelsens nye forventninger og krav til å ta en mer strategisk rolle.

Eller, sagt med «forskerspråk»: Hun finner at mellomlederne jobber med grensene de utøver lederrollen sin innenfor på ulike måter.

Dette er de tre mellomledertypene:

Det er med andre ord bare én av de tre mellomledertypene som gjør akkurat som ledelsen forventer.

Ledelsens forlengede arm

Når mellomledere skal tolke rollen sin, kan de orientere seg enten mot ledelsen eller mot medarbeiderne, eller mot begge.

Den første mellomledertypen Skaar finner, posisjonerer seg tett opp mot toppledelsen.

– De ser seg selv som ledelsens forlengede arm ut i driften, og snakker helt naturlig om toppledelsens krav og forventninger og behovet for at de skaper endring. De understreker og forsterker viktigheten av strategien som er lagt, og ser på strategi og drift som to sider av samme sak.

– De forsøker å få andre med på endringene, jobber med dette nedover i organisasjonen og har klare forventninger om at medarbeiderne skal endre måten de jobber på, forklarer Skaar.

Dette er mellomledere som gjerne snakker om hva medarbeidere skal bruke tid på og prioritere, begrunnet i strategien. De er også opptatt av å ansvarliggjøre andre til å bidra.

– Istedenfor å løfte problemer opp på et høyere ledernivå, ber de medarbeiderne om å jobbe med hvordan de kan bidra innenfor de rammebetingelsene de har. De er opptatt av at «vi må tenke mer strategisk og ta ansvar, alle sammen».

Beskytterne

Mellomledertype nummer to tenker motsatt.

Han eller hun synes det er vanskelig å ta på seg en mer strategisk rolle innenfor de rammebetingelsene og ressursene som er til rådighet, selv om de jobber under samme rammebetingelser som den forrige gruppen.

– De opplever at rammebetingelsene er for rigide, og at det er vanskelig å gjøre noe annet enn å ha fokus på god drift – fordi de ikke har tilstrekkelig med ressurser, sier Skaar.

En viktig forskjell mellom disse mellomlederne og forrige gruppe, er at de plasserer seg selv sosialt mye tettere med medarbeiderne og det operative miljøet.

– Når disse mellomlederne snakker om seg selv og rollen sin, posisjonerer de seg tydeligere sammen med medarbeiderne som jobber med drift og produksjon.

– De snakker om forventninger fra toppledelsen om å ta en strategisk rolle som noe som kommer «på toppen» og i konflikt med den operative rollen. Men – de ser like fullt på seg selv som ansvarlige ledere, forteller Skaar.

De mener at den beste måten de kan bidra på, er gjennom å rette oppmerksomhet mot de daglige oppgavene og ved å skjerme medarbeiderne i endringsprosessen.

– De nedprioriterer å snakke om strategi og endringsplaner, og har mer fokus på den daglige driften.

De tilpasningsdyktige

Den tredje mellomledertypen posisjonerer seg ikke like tydelig som de to andre.

Disse mellomlederne kan i noen sammenhenger ta rollen som toppledelsens forlengede arm, mens de andre ganger opptrer som beskyttere for eksisterende produksjon og drift.

– Er dette forvirrende å forholde seg til for medarbeiderne?

– Nei, det virker ikke slik. Det er ikke alltid synlig for medarbeiderne hvordan disse lederne opptrer. Disse mellomlederne kan utfordre veldig tydelig oppover til sine egne ledere, men samtidig snakke positivt om endringer og fronte dem overfor medarbeiderne. I andre situasjoner kan de unngå å legge press på å oppnå endring, dersom de oppfatter at det vil virke mot sin hensikt.

Denne mellomledertypen tenker mer pragmatisk, og viser større variasjon i måten han eller hun jobber på for å nå målet. De gjennomfører ikke alltid endringer akkurat slik toppledelsen har tenkt.

– De jobber i tråd med intensjonene, men de forenkler kanskje selve gjennomføringen av endringen eller tilpasser budskapet sitt. Noen ganger skjer det ved at de ikke kommuniserer alle aspekter ved endringen, sier Skaar.

Variasjon blant førstelinjelederne

Funnene til Skaar og Stensaker viser at et flertall av lederne på de to øverste mellomledernivåene de har studert, fungerer som toppledelsens forlengede arm.

På det laveste mellomledernivået – blant førstelinjelederne – er variasjonen større. Førstelinjelederne fordeler seg omtrent likt mellom de tre mellomledertypene.

Men hvilke mellomledere håndterer endring «best»? Mellomlederen som gjør alt det toppledelsen forventer og krever?

Mellomlederen som er opptatt av å beskytte driften under endringsprosesser, slik at den blir best mulig?

Eller mellomlederen som tilpasser seg i ulike situasjoner og veksler mellom å gjøre som forventet og å skjerme enheten?

Studien er ikke designet for å måle effekten av de ulike responsmønstrene hos mellomlederne, men alle de tre typene kan ha positive trekk, mener Skaar.

– Alle kan ha sin funksjon

For toppledere kan det være lett å tenke at den første gruppen – toppledelsens forlengede arm – gjør det best. De gjør tross alt det toppledelsen forventer.

Silje Skaar synes imidlertid at den tilpasningsdyktige mellomlederen, er et spennende kort:

– De inntar en mye mer aktiv rolle enn de andre gjennom å tilpasse sin egen fremgangsmåte til ulike situasjoner og ved å tilpasse endringer til sin enhet.

– De tilpasser seg og navigerer aktivt mellom det som kan oppleves som to ulike verdener; drift og strategi. Dét er spennende, sier forskeren.

Hun minner om at når mange endringer skjer samtidig og overlapper hverandre over tid, så vil det kunne medføre driftsutfordringer.

– Dermed kan det også være viktig at noen tidvis inntar en beskyttende rolle, og sier tydelig ifra hvis det er vanskelig å gjennomføre planene – og samtidig ivaretar god drift. Når beslutningene er tatt av noen langt unna daglig drift, er det ikke gitt at ubestridt lojalitet alltid er det beste.

– Å periodevis opptre beskyttende må ikke være ugunstig, det kan tvert imot være gunstig for å ivareta langsiktig endringskapasitet. Alle de tre mellomledertypene kan med andre ord ha sin funksjon.

Men å kun være beskyttende, over tid, er ingen god måte å bygge endringskapasitet på, understreker Skaar.

Da får du gjennomført lite faktisk endring.

Gass og brems

– Hvilken «mellomlederstil» er det gunstig å dyrke fram? Hvilket råd vil du gi på bakgrunn av funnene dine?

– For å få gjennomført endringene må ledere jobbe i tråd med toppledelsens mål og intensjoner, men det er også viktig at det ikke gjennomføres endringer på måter som kan skade selskapet. Det kan være aspekter ved endringene som toppledelsen ikke har tenkt på, og å gjøre tilpasninger eller bremse litt når det trengs, kan være en god endringsegenskap.

– Vi vet også at det å skape gode erfaringer er viktig, all den tid erfaringene fra én prosess tas med til neste prosess.

– Hva med mellomledere som ikke har tro på endringen, men som likevel forventes å gjennomføre og fremsnakke den? En av lederne du har intervjuet sier noe sånt som at det er vanskelig å skulle være «prest» når man ikke tror på Gud?

– Mellomledere som ikke tror på endringen, har vanskeligere for å stå i rollen over tid. For mellomlederen kan det oppleves som belastende. Samtidig er det gjerne slik at det er mange endringer som skjer, og alle oppleves som regel ikke som like vanskelige.

Diskutér endringene

Toppledelsen kan for øvrig bidra til å mellomledere bedre ballast til å gjennomføre endringer, mener Skaar:

– Toppledelsen bør diskutere endringene med mellomlederne, slik at de får dannet seg et nyansert bilde av fordeler og ulemper. Toppledelsen bør lytte til kritiske røster, og skape dialog rundt det som er utfordrende. Hvis ledere kan utfordre hverandre «begge veier», kan det skape økt forståelse og bedre planer for gjennomføring.

– Skal mellomlederne klare å utforme rollen sin slik at det passer både med lokale og overordnede krav, bør heller ikke rolleforventningene fra toppen være for snevre. Det bør være litt rom for tilpasning.

– Mellomlederne bør få handlingsrom innenfor rollen sin.

Utnytt mulighetsrommet

I Skaars og Stensakers studie oppfattet førstelinjeledere som jobbet under ganske like rammebetingelser innenfor samme organisasjon mulighetsrommet de hadde veldig ulikt.

Der noen så rollens grenser om begrensende, så andre muligheter til å i større grad forme rollen sin selv.

– Det er et poeng å jobbe med hvordan man kan forme mellomlederrollen over tid og skape mulighetsrom. Det er behov for å forske mer på dette, men i denne studien ser vi at mellomledernes handlingsmønstre var stabile i perioden studien foregikk.

– Det vil si at den enkelte mellomleder hadde en tendens til å, over tid, velge den samme fremgangsmåten ved endringer.

Skaars råd til både mellomledere og toppledere er å være oppmerksomme på positive aspekter som finnes i alle de tre ulike mellomleder-tilnærmingene, og å jobbe for å utvide opplevelsen av mulighetsrommet for å få til endring.

• Mer om mellomledere i omstilling, fra HR-perspektiv:
  – Mellomlederes respons på endring kan farges av om de er blitt involvert, og av om de selv blir berørt
  – Mellomledere er ofte «nøkkelen» til å ta strategiske beslutninger ut i driften

• Les også om denne studien til Skaar:
  Blåste liv i endringer som hadde stoppet opp