– Du må tenke nytt om noe du ikke vet

DnB er noe annet enn banken var for femten år siden. De fleste av de tradisjonelle bankfilialene er saga blott, nye produkter og tjenester – som den digitale betalingsløsningen Vipps – har vokst fram, konkurransen har hardnet til. Og endringene skjer fremdeles fort.

Er det toppsjefen som skal vite hvordan fremtiden ser ut og vise vei? Mange forventer det, men DnBs forrige konsernsjef beskriver det som å stirre inn i et tåkehav.

Horisonten er kort, synligheten dårlig og kompleksiteten stigende.

– Hadde ikke gode svar

– Jeg skjønte at jeg ikke kunne gi ærlige og gode svar om fremtiden, sier Rune Bjerke, en av fire forfattere bak den nye boka «Innovasjonskapasitet».

Du kan lese et større intervju med NHH-professorene Christine Meyer og Inger Stensaker om boka og hvordan etablerte bedrifter bedriver innovasjon her hos Dagens Perspektiv i morgen.

– Sannheten er jo at endringene har kommet raskere og raskere, særlig de siste tjue årene, og i så måte er det mindre og mindre sikt.

Det er ikke så mange toppledere som innrømmer sånt, men Bjerke mener at ingen leder kan se klart ti år frem tid. Heller ikke fem. Men en ting var han helt sikker på da han begynte som toppsjef i DnB i 2007:

Banken måtte ligge i fremste rekke på innovasjon framover for å ikke miste posisjon til stadig flere og hissigere konkurrenter.

Facebook, Apple – og de små

Rune Bjerke sluttet som sjef i DnB da han var 60, i 2019, men er fremdeles sentral i norsk næringsliv. Han er styreleder i Wallenius Wilhelmsen og styremedlem i Schibsted og Norsk Hydro. Han har også en adjunktstilling ved Norges Handelshøyskole; hvor han underviser ved styreprogrammet. Og han er opptatt av ledelse og innovasjon.

Bakteppet for innovasjonsatsingen i DnB-årene var en rivende teknologisk utvikling, og en flora av ikke-bank-aktører som angrep bankenes verdikjede.

Angriperne var globale giganter som Facebook, Google og Apple, men også små tech-selskaper og oppstartsselskaper med lite kapital, men radikale ideer.

– Dette var en annen type konkurranse enn vi var vant til. Mange konkurrerte ikke på alt, men på litt av det vi gjorde. Og de hadde alle som mål å gjøre det bedre enn oss, sier Rune Bjerke, som satte innovasjon høyt på agendaen i DnB.

Men arbeidet skjøt fart først i 2011. Dette var etter finanskrisen og etter en konsolideringsrunde der DnB hadde samlet mange ulike merkevarer til én. I innovasjonsstrategien valgte de å følge mange spor. De prøvde og feilet seg fram.

Tvilte på seg selv som leder

Men før Bjerke begynte å si at han ikke visste hvor DnB ville være om noen få år, hadde det lenge plaget ham at han som leder ikke kunne svare godt på den slags.

Han fikk ofte spørsmål fra folk som sa sånne ting som: «Rune, fortell oss hvor vi er om fem år og ti år».

Lenge prøvde han også å gi svar med utgangspunkt i de trendene han så og det han trodde på selv. Men ordene ble lite konkrete.

– Du skriver i boka at du begynte å stille spørsmål ved deg selv som leder?

– Ja, jeg spurte meg selv: Er det sånn at en leder skal kunne svare på slike spørsmål og skal kunne formulere visjoner? Eller er det noe med meg selv som ikke er bra nok her?

– Men så ble jeg tryggere, og da er det også lettere å være ærlig på at du ikke sitter med svarene. Det er lettere å si at her er det så mye usikkerhet at det er umulig å si. Men det tar tid å bli trygg. Det tar tid å bli ekte trygg som leder.

– Hva gjorde deg tryggere?

– Jeg har reflektert en del rundt det, og noe av svaret er at jeg har opplevd og overlevd en ordentlig dyp krise, som også var umulig å forutse.

Virkelighetsforståelse og kriser

Finanskrisen traff i 2007, og for Bjerke og DnB kom ikke krisen alene.

Noen sms-er mellom Bjerke og daværende statsminister Jens Stoltenberg – som er en venn – ble en stor sak ved regjeringens håndtering av finanskrisen. Samtidig ble to ansatte i DnB etterforsket for innsidehandel. Bjerke har tidligere omtalt perioden som den tøffeste i sitt yrkesliv.

Etter krisen opplevde han imidlertid at det ble lettere å skape en felles virkelighetsforståelse for endringer internt. Det var også lettere å jobbe med innovasjon når han var ærlig på at han ikke visste hvor veien gikk.

– Vi fikk en åpnere og mer jevnbyrdig diskusjon både i konsernledelsen og med medarbeidere. Det er langt verre å skape et felles bilde av en eller annen fancy idé som du ikke helt vet om du tror på, sier Bjerke, som har erfart at det er lettest å skape forståelse for radikale endringer i eller etter en krise.

– Det er vanskeligere i stille farvann, selv om det kanskje er det enda riktigere å gjør det da. Da har du en mulighet til å styrke posisjonen din mens det fremdeles går bra.

Egne enheter for innovasjon

Nye selskaper kan hive seg rundt. Store, etablerte selskaper har et annet utgangspunkt. De stiller med en bagasje der daglig drift må rulle og gå, samtidig som nye produkter og tjenester utvikles. De kan også måtte jobbe på nye måter. Med all den motstanden det kan trigge.

– Det kan du alltid kan gjøre i en stor virksomhet, er lage egne organisatoriske enheter for innovasjon, men det er viktig at er disse får en form for naturlig tilhold og en samarbeidsflate mot hele organisasjonen. De må ikke bli bare et miljø på siden, sier Rune Bjerke, som viser til behovet for noen felles arenaer og samarbeidsprosjekter.

Hans erfaring er at det kan oppstå to typer spenninger mellom det gamle og det nye.

– Den ene typen er en misunnelsesaktig sak, der noen er misunnelige på dem som får lov til å jobbe med det kule og nye, samtidig som de får mer oppmerksomhet fra ledelsen og styret. Det er det viktig å motvirke.

– Men det kan også være en mer dømmende og nedlatende spenning av typen «du skjønner, de tenker bare nye tanker, men de har ikke peiling på drift», sier Bjerke, som mener det er viktig både å avmystifisere innovasjon og å trekke med hele organisasjonen.

Da de utviklet Vipps var det avgjørende å komme først i markedet. Det var et hemmelig prosjekt, som fikk det Bjerke beskriver som «uante ressurser og maksimal støtte fra styret og ledelse». Da Vipps rundet én million bruker, forsøkte de å samle så mange ansatte som mulig fra DnB for å feire.

Det var viktig at hele organisasjonen følte at dette også var deres suksess.

Plattform-logikk

I én fase av innovasjonen var det viktig med den tohendige modellen, hvor miljøer ble skilt ut og jobbet med stor frihet på siden av det etablerte. I en annen fase var det viktig å inngå partnerskap, også med konkurrenter.

I Vipps slapp DnB etter hvert inn sparebankene og senere internasjonale partnere. De ga også slipp på majoritetseierskapet, for å sprenge nye grenser for hva de kunne få til.

Men på et tidspunkt hadde de brukt hundrevis av millioner på utviklingen av Vipps, uten å ha tjent penger. Hvor lenge kan man tillate seg dét?

Bjerke forklarer det med at de så til andre plattformselskaper.

– Hvis du har mange nok brukere, så vil du alltid finne muligheter og generere inntekter på måter som du kanskje ikke tenkte på i begynnelsen. Sånn mente vi at det også ville være med Vipps. Etter halvannet år så vi at hvis vi skrudde av veksten, så kunne vi få ganske god avkastning, men vi ønsket ikke å slå av veksten.

– I dag har Vipps over 4 millioner brukere, og tjener mest penger på netthandel. Dét var ikke noe vi forutså. Vipps ble først og fremst skapt for vennebetaling.

DnB hadde også analyser på hvor mye de ville tape hvis noen av de andre, for eksempel Apple, ble først og størst med en digital lommebok. Tallene var store, noe som gjorde det lettere å ta beslutninger om å satse videre på Vipps.

Andre satsinger ble stanset. Som Value, et samarbeid med Telenor om en digital lommebok; før Vipps. De hadde en fantastisk teknologi, ifølge Bjerke, men den lå i simkortet og haken var at Apple nektet å åpne for bruk på Apple-telefoner.

– Enten måtte vi tro på at Apple ville åpne opp, noe de ennå ikke har gjort. Eller så måtte vi tro at folk flest ville ha Android-telefoner. Vi lekte faktisk med tanken på å dele ut Android-telefoner for å få en kundebase, men heldigvis gikk vi ikke den veien.

– Alt skulle være agilt

Når det gjaldt arbeidsmåte, så hadde DnB en periode hvor alt skulle være «agilt». Det vil si at man jobber raskere enn før med utvikling i tverrfaglige team med korte beslutningslinjer og færre formaliteter. Selve oppgaveløsingen blir inndelt i mindre biter.

Sett i etterpåklokskapens lys, mener Bjerke at de i en periode ble for opptatt av å peke på nye arbeidsformer og -prosesser.

– Alt skulle være agilt, sier han.

– Vi hadde ikke nok respekt og anerkjennelse for dem som hadde vært eksponenter for struktur og andre måter å jobbe på. Men det er ikke bare én retning som er riktig. Du trenger antagelig en annen organisasjonsstruktur når du jobber med compliance – etterlevelse av regler/vurdering av risiko – enn hvis du jobber med utviklingen av mobilbanken. Du trenger en annen type kultur i internrevisjonen enn i New Tech Lab.

– Noen steder kan du stimulere til å være litt sprø, crazy og gæren, det er en del av det å lykkes, men ikke overalt.

Monty Phytons 100-meter løp

Etter en intens idefase, ble det mer struktur på innovasjonene. I «Innovasjonskapasitet» beskriver en anonym DnB-leder det slik:

«Det var Monty Phytons 100-meter løp for dem uten retningssans. Alle stiller seg opp på startstreken, pistolen avfyres og så løper alle i forskjellige retninger. Slik følte vi det var i DnB, så vi hadde behov for mer koordinert kraft».

Bjerke bekrefter at de i perioder var veldig eksperimentelle, og forstår at noen kunne føle at utviklingen gikk i mange retninger.

Men han sier at hans følelse – til tross for endeløse vegger med post-it-lapper med nye ideer – var at de fikk mye kult og konkret ned på prioriteringsbordet.

– Tidvis gikk det litt mye ressurser som med til å prøve å løpe i mange retninger, men jeg synes vi fikk mye spennende ut av det. Og når man ser på de teknologiske posisjonene DnB har tatt, og de produktene og tjenesteinnovasjonene som er kommet opp, så kan jeg ikke se at DnB har bommet.

Gi-slipp-ledelse

– Endret det strategiske valget om å bli mer innovative, samtidig som dere opprettholdt drift, måten du jobbet på som toppleder?

– Ja, jeg tror ikke jeg snakket noe særlig om gi-slipp-ledelse før i 2014-2015. Det kom litt av seg selv når du så hvordan det kunne gi kraft, sier Bjerke, som presiserer at dét ikke var det samme som å slippe alt helt løs.

Det var fremdeles grenser for hvilke fullmakter folk hadde.

– Men hvis det plutselig blir mer prat om selvledelse, beslutninger der problemet oppstår og det å coache og følge opp heller enn å kontrollere; da skjer det noe.

– Jo mer du snakker om det fra toppen, jo mer sprer det seg som en ledelseskultur fem-seks nivåer nedover. Gi-slipp-ledelse handlet mer om et gradvis skifte i ledelseskultur enn at alle fullmaktshierarkier avskaffes.

Nøkkelteam uten mellomledere

Et annet grep var å etablere noen nøkkelteam der to-tre konserndirektører jobbet sammen med folk fra nivå tre og fire, og av og til også noen av de flinkeste fagfolkene ute i linjen. Teamene hadde vide fullmakter til å fatte beslutninger.

Det var ikke like vellykket overalt, men Bjerke ville ha det gjort om igjen.

– Særlig innenfor betalingsstruktur var det ekstremt viktig. Det kom fram kompetanse og synspunkter som man ellers risikerer blir «silt» på vei oppover i beslutningspyramiden, sier han.

Rune Bjerke angrer lite, men sier av det han gjerne skulle ha gjort mer av tidligere, var å bruke mer av omstillingspakkene til å utvikle folk internt istedenfor å gi romslige sluttpakker til folk som sluttet.

Lenge hentet de mye IT-kompetanse utenfra, før de i større grad begynte å utvikle egne ansatte.

Å utvikle kunnskap og endre på struktur og arbeidsmetodikk og ledelse har vært nødvendig for å bygge innovasjonskapasitet i DnB og ikke miste kraft og dynamikk, oppsummerer Bjerke, som legger til at det også var nødvendig med noen lederskifter.

– Så kan man alltid spørre om det blir for mange skifter og for mye dynamikk underveis, men jeg tror det over tid har vært bra for DnB.