Hva kan vi lære av kaffekjeden Starbucks, spør Tor W. Andreasssen.

Foto
JohnFScott

Når digitalisering ødelegger verdiforslaget

Publisert: 19. april 2022 kl 08.51
Oppdatert: 19. april 2022 kl 09.34

Tor W. Andreassen er professor i innovasjon og tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole

SYNSPUNKT: Howard Schultz sin store drøm da han startet kaffekjeden Starbucks sent på 1980-tallet, var at Starbucks skulle være kundenes «third place»: hjem, jobb, og Starbucks. Mye omtanke ble lagt i valg av materialer, farger, innredning, gratis wifi, og lounge-musikk for å skape trivsel. For å sikre den gode atmosfæren og den gode interaksjonen, fikk ansatte gode betingelser som aksjer, helseforsikring, gratis utdanning, inkluderende arbeidsplass, og betalt svangerskapspermisjon. 

I dag er Starbucks verdens tredje største globale restaurantkjede med 34.000 restauranter i 84 ulike markeder. Dersom man investerte USD10.000 ved IPO i 1992, ville man i dag sitte igjen med 3M USD. Suksess med andre ord.

Men ingen trær vokser inn i himmelen.  16 mars i år trakk Schultz sin etterfølger, Kevin Johnson, seg etter fem år i lederstolen. Da Schultz kom tilbake steg aksjen med syv prosent. Digitaliseringen hadde begynt å ødelegge for Starbucks. Kevin Johnson, som var en tall- og datafokusert leder, hadde neglisjert at for mye digitalisering kan ødelegge kundeopplevelsene og implisitt selskapets verdiforslag – The third place.

At 80% av Starbucks omsetning var knyttet til «ta-med-i-farten» bestillinger og at 20% av bestillingene var gjort gjennom Starbucks appen Deep Brew allerede i 2019, tyder på at Starbucks var i ferd med å bli et trafikk-knutepunkt fremfor et sted for gode opplevelser. I jakten på ytterligere effektivitet og som svar på en underliggende kundetrend, inngikk Johnson i slutten av 2021 et samarbeide med Amazon GO. Den første Amazon-Starbucks komboen i New York, er et rendyrket pick-up konsept basert på mobil-app bestillinger med enkel tilgang til Amazon GO.

Et viktig element i Johnsons digitaliseringsstrategi var mobil-appen Deep Brew hvor kundene plasserte sine ordrer og gjorde sine betalinger. Enkelt og effektivt for kundene. Kunnskap om når man kjøpte, hvor man kjøpte, hva man kjøpte og hvor mye man betalte kan brukes til innovasjon og er gull for Starbucks. Under pandemien var Deep Brew og pick-up en god løsning for kaffetørste som fryktet smitte.

Samtidig med den gradvise digitaliseringen av selskapet, opplevde Starbucks økende problemer med personalet. Misnøye med lønn og mangelfull smittesikkerhet i forbindelse med Covid-19 (mangel på ansiktsmasker og pleksiglass) ga støtet til en kraftig organisering blant de ansatte. Dette er oppsiktsvekkende når vi vet at Starbuck sin personalpolitikk var «ansvarlighet og ansatte først» og at aksjer i firmaet gjorde dem til partnere.

Annonse

I sum begynte Starbucks å få en perfekt storm i fanget med ansattkrøll på innsiden og kundekrøll på utsiden. Ifølge The Service Profit Chain modellen er dette en perfekt oppskrift til dårlige resultater. Siden toppen 26 juli 2021 på USD126 har aksjen falt til USD 84 i begynnelsen av april 2022 - ned 67% på nesten 8 måneder.

Hva kunne de ha gjort?

Digitaliseringen ødela Starbucks opprinnelige verdiforslaget – Third place – for å imøtekomme kundenes ønske om rask servering (effektivitet) forsterket av C-19 med frykt for smitte. Fordi bekvemmelighet og hurtighet er to sterke drivere i en moderne økonomi, kunne Starbucks utviklet en sub-brand for de kundene som ønsket digital effektivitet, mobil-app bestilling og pick-up og kalt det «Starbucks Express» og beholdt «Starbucks» for det klassiske verdiforslaget hvor kundene skulle bruke tid sammen med andre kunder. Tanken er ikke ny.

I dag ser vi at finere restauranter som opplever økt bestilling gjennom Uber Eat, Foodora eller Wolt ruter slike bestillinger til det som kalles «Gost kitchen» hvor trente kokker, som befinner seg på et anonymt sted – Gost kitchen, kan lage bestillingen som om restaurant-kokkene laget maten. Poenget at dette gjør de for en rekke ulike restauranter og oppnår skalafordeler og god lønnsomhet med det. På denne måten klarer restaurantene å balansere to verdener. Bekvemmelighet og hastighet i et voksende nytt marked, balansert med gode opplevelser i sosialt samvær med andre for det etablerte marked.

Hva er moralen?

Ledere må huske balansen mellom high tech og high touch, effektivitet og opplevelser, og tenke gjennom hvordan digitalisering passer inn med det opprinnelige verdiforslaget. Når jobben kundene ønsker gjort er effektivitet, kan digitalisering av verdiforslaget være en løsning. For opplevelser må man tenke high touch. Løsningen kan være et nytt merkenavn eller en gost kitchen variant. Ikke alt som kan bli digitalisert, bør bli det.

Finn ledige stillinger på lederjobb.no