Store bedrifter dårligst til å holde på kompetansen

– Kompetanse er ferskvare, nå mer enn noen gang.

Det er Bjørnar Løwe Skas, «associate partner» i EY, som sier det.

– Tiden virksomheter har til rådighet for å utnytte kompetansen går ned. Da er det klart man må ha et bevisst forhold til hvilken kompetanse man har, hvordan man bruker den og hvordan man skaffer seg ny når den er utdatert, sier han.

– I dag er bedriftene rett og slett på hæla, og går heller på gata og kjøper nytt når de oppdager at de ikke har det de trenger internt.

Det er dette som er de store linjene i årets HR-undersøkelse, gjennomført av EY og HR Norge for ellevte år på rad: bedrifter vet ikke hvilken kompetanse de trenger, hvilken kompetanse de har eller hvordan de skal få tak i kompetanse.

Hva trenger vi egentlig?

HR-undersøkelsen 2018 har 224 deltakere blant HR Norges medlemmer og EYs kunder, og 80 prosent av dem har en lederstilling. Av disse mente 168, eller 75 prosent, at virksomheten deres ikke har den kompetansen de trenger i dag. Dessuten mente 35 prosent at kompetansebehovet kommer til å endre seg innen 2020.

Mye av problemet kommer ifølge HR Norge-leder Even Bolstad av for dårlige systemer for å avdekke kompetanse og videre utvikle egne ansatte.

– Bedrifter bør se alt som angår kompetanse under ett: ansettelser, videreutvikling av ansatte, innleie av kompetanse, hvordan beholde kompetente ansatte og hvordan avvikle arbeidsforholdet med de som ikke fungerer. Per i dag fungerer ikke disse systemene helhetlig, sier Bolstad.

For eksempel ligger ansvaret for innleie av arbeidskraft sjelden hos HR i det hele tatt, men heller hos innkjøpsavdelingen. Da er det ikke lett å koordinere hva som skal leies inn, hva som skal rekrutteres og hva som skal utvikles selv.

– Dette gjør det svært vanskelig å ha en helhetlig strategi, understreker Skas.

– Og hvis du overlater innleie til innkjøpsavdelingen, og innleie blir en stadig større del av arbeidsstokken, så blir HR redusert mer og mer til en personalfunksjon, som i alle fall ikke greier å lage en helhetlig strategi for kompetanse, tilføyer Bolstad.

De største er verst

HR-undersøkelsen viser overraskende nok at det er de største virksomhetene som synder mest når det gjelder å avdekke kritisk kompetanse.

Blant bedriftene med mellom én og 50 ansatte svarte 73 prosent av de hadde prosesser for å identifisere personer med kritisk kompetanse for bedriften. Hos bedrifter med mellom 51 og 250 ansatte var prosenten 55, og hos bedrifter med over 1000 ansatte var andelen 33 prosent eller lavere.

– Det ser ut som om at jo større selskapene er, desto mer blir folk bare en del av mengden. I små selskaper er man i større grad en del av en helhetlig strategi, sier Skas.

Bolstad synes disse tallene er overraskende.

– Jeg hadde kanskje regnet med at de mellomstore skulle være verst. De er på et sted mellom hvor de kjenner alle og standardisering av prosessene. Jeg så for meg at denne verken fugl eller fisk-tilstanden skulle gi et mer negativt utslag, men her overrasker de største bedriftene i negativ forstand.

– Her er det betydelig rom for forbedring, for å si det snilt, tilføyer han.

– Man må trene!

Å avdekke kritisk kompetanse, altså kompetanse som er essensiell for bedriften, har faktisk direkte innvirkning på gjennomtrekket i bedriften. 74 prosent av virksomhetene i undersøkelsen som hadde gode prosesser for å avdekke kritisk kompetanse, mente at de også hadde lyktes med å beholde denne kritiske kompetansen. På motsatt side mente bare 40 prosent av bedriftene som ikke hadde gode prosesser at de lyktes med å beholde kompetansen.

– Dette høres ganske innlysende ut: har man prosesser for å identifisere kritisk kompetanse, beholder man kompetansen?

– Det er ikke alltid så enkelt. Det drives mye med identifisering av kompetanse ute i bedriftene. Problemet er at det ofte stopper nettopp der. Man identifiserer hva den kritiske kompetansen er, og kanskje hvem som har eller ikke har den, men så gjøres det ikke mer. Ingen utviklingsprogrammer eller plan for framtiden, sier Even Bolstad.

– Hva bør HR gjøre?

– Først og fremst må man slutte med bare å sende folk på kurs. Kursing står for 10 prosent av læring, forteller Bjørnar Skas, og følger opp:

– 70 prosent av læring skjer på jobben. Da sier det seg selv at det må trenes, og det kan skje på to måter: man kan gi de ansatte nye oppgaver eller man kan sette av dedikert tid til trening.

Bolstad er dessuten ikke i tvil: dette er et ledelsesproblem.

– Kompetanse kan ikke reguleres. Det handler bare om ledelse. Ledere må enkelt og greit gi de ansatte muligheten til å gjøre nye ting for å utvikle kompetansen sin, sier han.

– Ikke bare se i speilet

En problemstilling som dukker opp i arbeidet med å identifisere kompetanse og legge opp utviklingsløp er den samme som dukket opp da mange virksomheter innførte tvungen rangering av ansatte: hvor rettferdig synes de ansatte at det er?

Her virker det som om gjennomsiktighet i prosessen er avgjørende. Jo mer gjennomsiktig prosessen var, desto større var sjansene for at bedriften beholdt den kritiske kompetansen.

– Folk er i større grad tilbøyelige til å akseptere forskjellsbehandling dersom de vet hvordan utfallene har blitt avgjort, sier Bolstad.

Her er det imidlertid viktig at man skiller mellom kompetanse og prestasjoner, understreker Skas.

– Det handler om å snu trenden fra evaluering av tidligere prestasjoner til å avdekke kompetanse, behov og utviklingsmuligheter framover, sier han.

Det er nemlig ikke slik at det er likhetstegn mellom tidligere prestasjoner og framtidig potensial.

– En som har prestert bra i én kontekst presterer ikke nødvendigvis bra i en annen, og motsatt så kan en som presterer dårlig i dag være et kjempetalent i en annen setting. Fokuset må derfor ligge på det som er framfor en, og ikke på å se i speilet, presiserer Skas.

– Nå er det ikke slik at man skal holde på enhver form for kompetanse, heller. Den skal være relevant og viktig for virksomheten. Man må tørre å ta den vanskelige samtalen hvis verken prestasjonene eller utviklingsmulighetene er der, sier Bolstad.

Tilbakemeldinger hele tiden

Med til en framover- i stedet for bakoverskuende innstilling hører hyppige tilbakemeldinger, ifølge Bolstad og Skas. En medarbeidersamtale én gang i året er avleggs. Man må hele tiden snakke om hvordan man gjør det og hva som kan gjøres bedre eller annerledes i framtiden.

– Yngre mennesker er vant til, og forventer, nesten umiddelbar tilbakemelding på det de gjør. Da nytter det ikke med karaktersetting eller en utviklingssamtale en gang i året. Dette dreper den gode samtalen, og det er den vi vil ha, sier Skas.

– Da ligger man i forkant, der både leder og ansatte vet hvordan kompetansenivået er i dag og hvilke behov og muligheter som finnes framover.