Ledere tilrettelegger ikke for etterutdanning for sine ansatte

En kartlegging fra Arbeidsforskningsinstituttet AFI ved OsloMet, utført på oppdrag fra Delta, viser at mye av læringen til medlemmene er lite tilrettelagt, at den virker tilfeldig, og har lav utnyttelse.

– Trenden er at arbeidstakere tar ansvar for egen opplæring, sier forsker Anne Grethe Solberg ved OsloMet.

– VI krever nå at offentlige arbeidsgivere utarbeider kompetanseplaner for alle ansatte som er konkrete og fører til riktig og nødvendig kompetanseutvikling for den enkelte ansatte. Dette er et lederansvar, sier Delta-leder Lizzie Ruud Thorkildsen.

Arbeidslivsforsker Anne Grethe Solberg forteller at opplæring ofte kommer på toppen av alt annet en virksomhet driver med og at det er sjeldent arbeidstakere blir fritatt fra arbeidsoppgaver «bare» fordi de skal lære seg noe nytt.

– Dette er naturlig integrert i dagens arbeidsliv. Tid er ikke noe medarbeiderne automatisk får, det er noe de må ta ansvar for selv, sier hun.

Solberg forklarer at opplæring av ansatte har gått fra å være arbeidsgivers ansvar til at arbeidstakerne selv må initiere og ta ansvar for opplæringen slik at de har den kompetansen de må ha.

Kartleggingen «Arbeidsplassen som læringsarena» viser at mange tillitsvalgte synes det er krevende å få gjennomslag for behovet for læring. En av de intervjuede uttrykker det slik: «Vi har ingen ordentlig backing fra ledelsen».

– Det er bred enighet om at arbeidslivet krever arbeidstakere som hele tiden får påfyll av kompetanse. Da nytter det ikke bare å si det i taler og erklæringer, men arbeidsgiverne må, i samarbeid med tillitsvalgte, bygge og utvikle kompetanse på arbeidsplassen. AFI-kartleggingen viser at mange arbeidsgivere er for passive. Derfor krever vi nå et krafttak for kompetanse, sier Delta-lederen.

Skaper frustrasjon

Organisatoriske endringer i form av reformer eller sammenslåinger er med på å skape en del frustrasjon. Det er ikke alltid de ulike systemene og plattformene som brukes henger sammen.

Noen ganger kommer en ny plattform og et nytt system inn på PC-en til en ansatt før de faktisk har fått lære seg det.

– Endringene kommer raskt og de blir tettere og tettere. Det stiller store krav til hva medarbeiderne faktisk må lære seg de neste ukene og månedene fremover. Det er ikke gjort i en fei å skaffe den oversikten av lærebehovet for lederne, sier Solberg.

I rapporten står det at «det ligger et arbeidsgiverpotensial i bedre struktur, mål og planer ut fra virksomhetenes og de ansattes reelle og strategiske kunnskapsbehov».

– Først skal man sette mål, lage strategier og handlingsplaner. Det tar tid og ofte skjer det en kollisjon mellom det å skulle iverksette endringene og opplæringen som blir hengende litt etter, sier hun.

Et av problemene som oppstår når målene og strategien ikke er på plass, er at arbeidstakere tar opplæring som ikke er en del av kjernevirksomheten til virksomheten.

– Man kan lure på om medarbeiderne ekskluderer seg selv fra jobben i stedet for å inkludere seg selv. Det er en alvorlig konsekvens ved at det ikke finnes mål-, handlings- og strategiplaner, sier Solberg.

Eldre henger etter

Det poengteres i rapporten at ledere har mye å vinne på å involvere tillitsvalgte mer aktivt når det gjelder å legge læringsplaner, mobilisere eldre arbeidstakere og å strukturere og organisere implementeringen av uformelle og formelle læringstiltak.

– Vi hører om livslang læring, at man må kunne forandre seg hele tiden og at det er viktig å henge med på teknologiutviklingen. Pensjonsalderen kryper oppover og vi blir eldre og eldre før vi pensjonerer oss. De eldre er en viktig ressurs i dagens arbeidsliv, slår Solberg fast.

Problemet oppstår derimot når eldre ikke er like motiverte som yngre og ivrige medarbeidere til å lære nye systemer og nye prosesser.

– Noen arbeidsgivere tenker at de må vente med å implementere nye arbeidsprosesser til eldre medarbeidere har pensjonert seg fordi de nekter å utvikle seg. Det ligger noe i utrykket «gamle verdensmestere har ingenting å lære», sier Solberg.

Bedre å reflektere

I AFI-kartleggingen peker mange av de intervjuede på verdien av refleksjon, erfaringsutveksling, kollegaveiledning og læring på arbeidsplassen.

– Vi fant ut at refleksjonspraksis er veldig viktig for læringens del. Det innebærer at kollegaer setter seg ned for å snakke om sine erfaringer og reaksjoner når det oppstår vanskelige situasjoner. På denne måten får de tilbakemeldinger fra kollegaer som har vært i samme vanskelige situasjon.

Dette er typisk for miljøer som er vant til å ta og gi tilbakemeldinger. Det er en tillitsfull og åpen kultur.

– Det er diametralt motsatt digitalisering, effektivisering, standardisering og automatisering av arbeidsprosesser. Her setter folk seg ned, snakker med hverandre og ser hverandre inn i øynene. Det er noe som skal integreres naturlig i hverdagen.

– Hva kan ledere lære av denne kartleggingen?

– Ledere kan for eksempel oppfordre mer til å lære gjennom refleksjon og la det være en naturlig del av arbeidshverdagen. Dette er en læringsform som fungerer. Har en medarbeider på en institusjon for eksempel hatt en konflikt med en vanskelig beboer, kan det være at vedkommende trenger en debriefing der og da. Det kan sikkert også være lurt å sette av tid en gang i uken hvor man sitter sammen i en gruppe og snakker skikkelig sammen.

Styrke læringskulturen

Delta mener at læringskulturen ute i virksomhetene må styrkes. Det må legges til rette for kompetanseutvikling, samtidig som økt kompetanse belønnes og verdsettes.

Mye av kompetanseutviklingen mener de bør skje med arbeidsplassen som læringsarena. Dette vil kunne gjøre læring i større grad tas i bruk og bidra til økt motivasjon.

Delta-lederen understreker også betydningen av at tillitsvalgte og ansatte aktivt deltar i kompetansearbeidet.

– Tilbudet om kompetanseheving må gjelde alle. Tilbudet må omfatte alle yrkesgrupper, funksjoner, fag og profesjoner og aldersgrupper. Bare da kan mantraet om å lære hele livet og at ingen skal gå ut på dato bli virkelighet, understreker Ruud Thorkildsen.