Stjernespekket forsamling på jakt etter bedre ledelse

I Forsvaret bedriver man i gjerne såkalt oppdragsbasert ledelse – eller intensjonsbasert ledelse. Der det dreier seg om å planlegge og utføre et bestemt oppdrag. Det er dette forsvarssjef Eirik Kristoffersen snakker mye om i sin bok «Jegerånden – Å lede i fred, krise og krig», som kom i fjor, og som Dagens Perspektiv tidligere har omtalt. Der skriver han blant annet «at evne til endring er avgjørende for suksess».

Nå har forsvarssjefen satt i gang et omstillingsprosjekt der ledelse står i sentrum av de endringene han ønsker å se. Kort fortalt handler det om bedre utnyttelse av ressursene, digitalisering og mindre byråkrati. For eksempel skal antall ledere i forsvarsstaben slankes med 40 prosent. Og det skal spares 2,3 milliarder kroner i året. Penger som skal brukes på den operative virksomheten.

Samarbeid på steroider

Dette «oppdraget» fikk sjefene i Forsvaret til å samle seg i en egen lederkonferanse nylig. I det gamle Høylageret på Akershus festning, satt stjernespekkede offiserer på rekke og rad og diskuterte ledelse. Og som andre steder der ledelse diskuteres, handler det i bunn og grunn om tillit, samarbeid og folk.

− Den mentale dimensjonen av ledelse er helt avgjørende for å lykkes, sier for eksempel sjef i Hæren, generalmajor Lars Lervik.

Tillit er avgjørende, mener Lervik. Man må trene, øve, sosialisere og planlegge sammen.

− Da får man dyktige folk som tør å si fra i beslutningsprosesser. Som forteller deg det du som leder trenger å høre, ikke det du har lyst til å høre.

I Forsvaret er man opptatt av å planlegge, selv om et av deres eldste jungelord sier at «ingen plan overlever første stridskontakt». Så selve planen er mindre viktig enn planleggingen.

Men evne til å endre planer raskt under et oppdrag, er et must. I krigssituasjoner og ute på oppdrag er det nødvendig med noe mer enn samarbeid, mener Lervik.

− Vi må kunne samvirke, framhever hærsjefen. − Samvirke er samarbeid på steroider.

Prioritere

− Vi er ikke gode nok til å prioritere. Ambisjonsnivået defineres ofte av fagmiljøene våre uten at det blir gjenstand for tilstrekkelig prioritering, sier kontreadmiral Rune Andersen. Han er sjef for Sjøforsvaret.

−Vi hadde ikke trengt å være så travle hvis vi hadde vært flinkere til å prioritere, mener Andersen.

Sjefen for Sjøforsvaret er også opptatt av at ledelse i Forsvaret er en balansegang mellom to perspektiver: Mellom «krigeren», den militære lederen, og «arbeidsgiveren», den daglige virksomhetsledelsen, som jo er basert på helt alminnelige lover og regler som gjelder i samfunnet og arbeidslivet for øvrig.

− For mange i Forsvaret er det jo mest av de hverdagslige arbeidsgiver-tingene. For andre er det en glidende overgang. Mange ganger står man med ett bein i hver «leir». Vårt krigervirke handler om en innbitt vilje til å løse oppdrag. Men når det er fred, og det er det jo nesten alltid, skal vi holde oss innenfor alle de normer og regler som gjelder for alle i Norge.

− I noen forsvarsjobber står du tydeligst i et av de to perspektivene. Men dette er en dualitet som ledere i Forsvaret må være komfortable med.

Sjefen for Forsvarets sanitet, generalmajor Jon Gerhard Reichelt er inne på noe av det samme. Han mener Forsvaret i fred er veldig langt unna Forsvaret i krig:

− Vi har ingen kunde, og vi har ingen bunnlinje. Vi kan ikke «gå konk». Det gjør noe med oss. Andre offentlige etater er mye mer «i krigen» i hverdagen enn oss, sier Reichelt.

− Vi har ofte utrolig god tid. Det tar lang tid å bestille den minste ting, og vi kan i realiteten la veldig mye bare «skure og gå», og det er det for mange som gjør, sier han.

Teknologi

Også Rune Andersen mener Forsvaret har en utfordring med økende byråkratisering. Han mener imidlertid at teknologien har litt av «skylda».

− Omstillingstakten er høy i Forsvaret nå. Teknologiutvikling skjer i rasende fart. Samtidig er det militærstrategiske og geopolitiske omlandet også i endring. Dette bidrar til at de militære operasjonene blir stadig mer byråkratisert, sier han, og utdyper:

− De operasjonene vi har erfaring med fra de siste tiårene har vært internasjonale og involverert samarbeid og koordinering mellom en rekke ulike land. Vi har utviklet felles operative prosesser som også medfører byråkrati, og store ressurser brukes til koordinering. Blant annet er man avhengig av svært avansert teknologi for at dette systemet skal fungere.

Og hva skjer dersom systemene ikke virker? Andersen mener man må trene på en slik situasjon.

− Vi må trene på at informasjonsgrunnlaget vårt kan forsvinne. Det er viktig å opprettholde handlekraft i kriser. Vi må styrke vår evne til hurtighet og dynamikk. Sjøforsvaret har derfor startet med å ha øvelser uten bruk av IKT-systemer og GPS i norske farvann. Dette er kontroversielt internasjonalt. Men vi mener det er viktig å være forberedt på situasjoner der teknologien er slått ut eller svikter.

Lærer av erfaring

Sjef Luftforsvaret, generalmajor Rolf Folland, mener at «alt handler om folk».

− Ledelse i Forsvaret handler om å få folk til å forstå, lære og inkludere, sier han. Og lære, det gjør man både på skolebenken og av erfaring.

Folland forteller en historie fra noen år tilbake da han selv deltok i en redningsaksjon med et av Forsvarets helikoptre. De hadde fått melding om en alvorlig bilulykke med en campingvogn på en øde landevei i Nord-Norge. Da de kom til stedet, fant de vraket av både bil og campingvogn. Mor i familien var lettere skadd, mens det stod verre til med de fire barna. Legen deres konstaterte fort at et spebarn var dødt, og ba en sykepleier legge det døde barnet i en av ambulansene som var ankommet. Der inne satt moren, høygravid. Det skriket som kom fra den ambulansen, husker generalmajoren ennå. Tre av barna var døde, en 12 år gammel gutt var i live, men hardt skadd. Helikopteret fraktet ham til Alta, der han ble tatt med videre til et større sykehus i et annet helikopter. Han overlevde.

Umiddelbart etterpå ble helikopteret kalt ut på et nytt oppdrag. En 19 år gammel jente var savnet etter en fjelltur. Helikopteret søkte i flere timer i området der man antok hun befant seg, men måtte returnere med uforrettet sak. De fant henne ikke.

− Da vi kom til basen, tok politiet kontakt å sa at jenta var funnet i god behold. Men de sa noe annet også. Vi hadde kjørt rett over jenta flere ganger. Hun hadde sett oss, og stod i åpent lende og viftet til oss med en hvit plastpose, forteller Folland.

− Det satt altså seks erfarne redningsfolk i det helikoptret. Ingen av oss oppdaget jenta. Etter den opplevelsen skjønte vi hvor viktig debrifing og bearbeidelse faktisk er. Vi var alle så preget etter campingvognulykken at sansene våre var sløvet. Men ingen sa noe om det.

Må ha lyst til å lede

Sjef Forsvarets personell- og vernepliktssenter, brigader Gunn Elisabeth Håbjørg, leder en av de største enhetene i Forsvaret.Hennes organisasjon er bredt sammensatt. Kjønnsfordelingen er omtrent 50-50 kvinner og menn og 50-50 militært og sivilt personell. Det er også stor bredde i kompetansen. Mange av de sivile er eksperter.

− Det er viktig at ledere forstår at de er ledere, og ikke bare har fått høyere lønn fordi de har vist at de er flinke i faget sitt, sier Håbjørg.

For å skape gode ledere må man bygge kompetanse og gi folk verktøy for å utvikle sitt lederskap, mener hun.

Selv anser Håbjørg seg både som er markedsfører, en kulturmedarbeider, strateg og samtalepartner. Lederrollen favner med andre ord bredt.

− Anerkjenn forskjellighet, sier Håbjørg. − For å bli en god leder, må du ha lyst til å lede.

Teori vs praksis

− Lederskap er ganske personlig.Derfor handler lederutvikling ofte om personlig utvikling, påpeker sjef for Cyberforsvaret, generalmajor Inge Kampenes.

Cyberspace er en ny arena som Forsvaret, ifølge cyberforsvar-sjefen selv, ennå ikke har tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å takle. Samtidig så sier alle trusselvurderinger at et cyberangrep den største og mest sannsynlige trusselen for samfunnet.

− Dette, sammen med andre større endringer i samfunnet, krever en mer dynamisk respons, mener Kampenes.

Generalene og brigaderene i forsvarsledelsen ønsker alle å bli bedre på lederutvikling. Men veien til perfeksjon er som kjent brolagt med utfordringer. Det er en slags konflikt mellom teori og praksis, kan det virke som, når man hører på forsvarstoppene.

Flere mener at opptakskravet til de tre forsvarsgrenenes krigsskoler er utdatert, og at mange gode kandidater ikke kommer inn på grunn av «gammeldagse formaliteter». For eksempel har man i dag mer bruk for sivil ekspertkompetanse i Forsvaret enn man hadde tidligere.

− 80 prosent av våre folk er spesialister. Og de fleste lærer av å praktisere. Lederutvikling foregår ute i hverdagen, sier hærsjef Lars Lervik.

− Hverdagen blir som et «hamsterhjul», der dagene løper av sted. Hvordan skal man få tid til refleksjon og læring? spør Lervik.

Flere av de andre forsvarstoppene er også innom «hamsterhjulet» når de deler sine erfaringer. Det får sykepleier og oberstløytnant Bent Anders Salberg til å reagere. Han var sjef for Forsvarets feltsykehus i Kabul da Taliban plutselig tok over den afghanske hovedstaden.

− Hamsterhjul? Dere kan bli med meg på en hjemmesykepleievakt i en hvilken som helst norsk kommune. Da kan vi snakke om hamsterhjul ...

Salbergs hjertesukk handler mer om det byråkratiske systemet i Forsvaret. Som leder av feltsykehuset i Kabul, hendte det at de gikk tom for «småting» eller utstyr.

− Dette var ofte hyllevare for de fleste sykehus, men som i Forsvaret tar mellom 6 og 8 uker å få tak i. Det er noe dysfunksjonelt med et slikt system.

Dette er en utfordring det bred enighet om blant forsvarsjefene.

− Byråkratiet vokser. Vi har mange, for mange, kontrollmekanismer, sier hærsjef Lars Lervik.

− Vi må rydde i porteføljen. Vi må rydde og redusere porteføljen, sier sjef for Luftforsvaret, generalmajor Rolf Folland.

− Mellomlederne våre er navet i systemet. Vi må skape rom for dem. Rom som gir dem lyst til å lede, mener brigader Gunn Elisabeth Håbjørg.

− Vi må gi lederne våre mer lederstøtte. Mer som «i gamle dager». Mer lederstøtte, men færre ledere, det tror jeg er en vei å gå, sier Inge Kampenes i Cyberforsvaret.

− Så må vi evne å velge de riktige lederne, fortsetter han. − Ledere som ikke egner seg som ledere må settes til andre oppgaver. Dette er viktig, altså.