Tror du at du har alle svarene? Tenk om igjen.

Én av dem, lederen i gruppa, stanser, finner frem fyrstikker og setter fyr på gresset. Siden forteller en brannmann at de trodde det hadde tørnet for sjefen. Istedenfor å forsøke å slukke en brann, som de var drillet i, lagde han en ny.

Brannlederen hadde ikke kunnskap om metoden, som i ettertid er blitt kalt «escape fire», men den nye ilden skapte ei lomme. Han la seg ned, med vannet fra vannflaska fuktet han et håndkle som han la over munnen. Brannlederen overlevde. De fleste av de andre brannmennene døde mens de flyktet fra skogbrannen.

Wharton-professor Adam Grant åpner boka «Think again. The power of knowing what you don´t know» med historien fra Mann Gulch-brannulykken fra 1949. Brannlederen klarte seg på grunn av sin mentale styrke, skriver Grant. Han tenkte seg om. Revurderte planen. Hva var det lurt å gjøre?

Adam Grant beskriver boka som en invitasjon til å slippe tak i kunnskap og meninger som ikke lenger er tjenlige, og til å forankre sitt eget selvbilde i fleksibilitet fremfor stillstand.

Han tar for seg problemstillinger fra ulike deler av tilværelsen, herunder ledelse.

• Les også: – Norske ledere er for lite flinke til å tenke nytt ut mot markedene

Vaner som blir en byrde

Adam Grant er en anerkjent organisasjonspsykolog og professor ved handelshøyskolen Wharton ved University of Pennsylvania. Han jobber med temaer som motivasjon og kreativitet, og er opptatt av folks handlingsmønstre.

Foredragene hans på TED Talks er sett over 25 millioner ganger, og han hyres inn av store selskaper som Google og The Gates Foundation. Han underviser, forsker, skriver bøker, jobber som konsulent, holder foredrag og har en populær podkast. Grant var for øvrig en av de håndplukkede fagfolkene som holdt innlegg på Nicolai Tangens mye omtalte «drømmeseminar» på Wharton, før Tangen var blitt oljefondssjef.

Mann Gulch-ulykken er også tidligere blitt omtalt i bøker og artikler om ledelse. Grant har valgt å bruke historien til å vise at det sitter langt inne å revurdere egne meninger og kunnskap. Konsekvensene er ikke like alvorlige, men han mener at vi alle gjør samme type feil som brannmennene gjorde: «Måten vi tenker på blir til vaner som kan bli en byrde for oss, og vi bryr oss ikke med å stille spørsmål ved dem før det er for sent», skriver Grant.

Han viser til at vi tror at aksjekursene vil fortsette å stige, til tross for advarsler om det motsatte. Vi antar at ekteskapet er fint, til tross for at den emosjonelle avstanden til partneren øker. Vi føler oss sikre i jobben, selv om kollegaer har fått sparken.

Når det gjelder ledere, så er det lett å se at en selvsikker leder med en klar visjon og en klar prognose for fremtiden har appell, medgir Grant, men både i krisetid og i gode tider har han mer tro på ledere som aksepterer usikkerhet, anerkjenner feil, lærer av andre og som revurderer planer.

Philip E. Tetlock, også han professor ved Wharton, skrev for en del år tilbake en artikkel i Psycological Review om at vi har en tendens til å skli inn i følgende tre kategorier når vi tenker og snakker:

• predikant
• anklager
• politiker

Grant forklarer i boka «Think again» at vi har en tendens til å avlevere «prekener» for å beskytte og promotere idealene våre når noe vi er hellig overbevist om står på spill. Vi ikler oss «anklagerrollen» når vi mener å se at andre tar feil og argumenterer for å bevise at de tar feil og vi har rett. «Politikermoduset» slår inn når vi legger oss i selen for å vinne et publikum over på vår side.

Risikoen er at vi går så tungt inn i disse tre rollene at vi ikke bryr oss med å tenke nytt rundt våre egne meninger og syn, mener Grant. Å vurdere ulike perspektiver fra ulike kilder ligger innbakt i det han beskriver som en fjerde måte å tenke på; forskermoduset.

Gründere tenkte som forskere

Du må ikke være forsker for å tenke som en. Det handler om å være åpen for å revurdere egne meninger og kunnskap. Å være oppmerksom på begrensninger i egen forståelse. Å tvile, være nysgjerrig, søke ny kunnskap og oppdatere meningene sine basert på data.

Grant beskriver et eksperiment gjort av en forskerkvartett med Arnaldo Camuffo, professor i ledelse og teknologi ved Bocconi-universitetet i Italia, i spissen. Over hundre italienske gründere som skulle starte opp bedrifter i ulike bransjer deltok.

Gründerne ble, uten at de visste det, delt inn i en gruppe for forskertankgang og en kontrollgruppe. De fikk samme opplæring, med unntak av at «forskergruppen» ble oppfordret til å se på bedriften sin med forskerbriller: De ble oppfordret til å se strategien sin som en teori, kundeintervjuer ble brukt for å utvikle mulige teorier; det som på forskerspråket kalles hypoteser, og minimumsprodukter/prototyper ble brukt i eksperimenter for å teste hypotesene. Oppgaven til «forsker-gründerne» var å gå grundig til verks når de målte resultater og ta beslutninger basert på om det fant støtte for hypotesene sine eller ikke.

Økte inntektene

I løpet av det neste året viste det seg at «forskergruppen» i studien klarte å skape fire ganger så store inntekter som kontrollgruppen. De trakk også til seg kunder raskere.

Camuffo og kollegaene forklarer forskjellen på de to gruppene med at gründerne i kontrollgruppen hadde en tendens til å holde fast ved sine opprinnelige produkter og strategier. I kontrollgruppen hadde gründerne lett for å ty til «prekener» om det de mente var bra ved tidligere beslutninger, ifølge Grant. De gikk inn i «anklager-rollen» når de vurderte svakheter i alternative muligheter og var «politikere» som var positive til rådgivere som støttet nåværende retning.

Gründerne i «forskergruppen» revurderte oftere. Når de så at de ikke hadde støtte for hypotesene sine, innså de at det var på tide for å tenke nytt om forretningsmodellen.

Paradokset med disse resultatene fra Camuffos studie, er at det typiske er at vi hyller gründere og ledere som er sterke og klare, påpeker Adam Grant.

Latskap og identitet

Hvorfor vegrer vi oss så ofte for å skifte mening? Noe av problemet er kognitiv latskap. Grant viser til at psykologene Susan Fiske og Shelley Taylor er blant dem som har pekt på at vi ofte foretrekker å holde oss til gamle meninger istedenfor å gripe nye.

Men forklaringen stikker også dypere, forklarer Adam Grant: Hvis vi skal revurdere noe vi tror sterkt på, kan det true identiteten vår og få oss til å føle at vi mister noe av oss selv. Det er komfortabelt å være overbevist om noe. Det er mer ukomfortabelt å tvile.

Underveis mens Grant har studert revurdering og det å tenke om igjen, har han funnet ut at dette ofte skjer i en syklus som starter med ydmykhet for at det er mye vi ikke vet. Tvil og nysgjerrighet fører så til at man søker nye svar og gjør nye oppdagelser.

Hvis man beveger seg ut av denne forskermåten å tenke på, kan man imidlertid havne i en annen type runddans der stolthet og for høy selvtillit leder til overbevisning. Her risikerer man å gå i bekreftelsesfella – å se etter argumenter som bekrefter egne meninger. Resultatet kan bli arroganse, og at man rett og slett ikke ser poenget med å undersøke ny informasjon.

Ydmykhet er ikke det samme som å ha lav selvtillit, presiserer Grant. Du kan stille spørsmål ved om du bruker riktige verktøy, og samtidig ha selvtillit på at du tror du vil nå målene dine. Du kan tvile nok til å revurdere gammel kunnskap, og samtidig ha nok selvtillit til å forfølge ny innsikt. Når det gjelder ledere, så viser han til to studier gjort av andre akademikere som viser at de lederne som leverte best resultater hadde høy skåre både på selvtillit og ydmykhet.

Identitet og verdier

Man kan lure på om «forskertankegangen» vil føre til beslutningsvegring og lite framdrift. Grant skriver lite om dette, men er innom at det ikke noe entydig svar på hvor mye revurdering som er nødvendig. Det avhenger av både person og situasjon.

I konkurranser om å spå fremtiden, herunder hvem som blir president og hvilket fotballag som vinner serien, har imidlertid Grant merket seg at deltagerne typisk oppdaterer prediksjonene sine to til fire ganger per spørsmål. Bedre vurderinger krever ikke nødvendigvis hundrevis eller dusinvis av oppdateringer, skriver han. Selv noen få ekstra revurderinger kan gi bevegelse.

Likevel revurderer vi altså sjelden egne meninger.

For å bli mer positivt innstilt til det å ta feil, kan to tilnærminger være til hjelp, ifølge Wharton-psykoogen. Det kan være smart å knytte det opp mot at du som person endrer deg, da er det lettere å gi slipp på det «dumme» du mente tidligere.

Det er også lurt å skille mellom meninger og identitet. Grant tar til orde for at identitet, synet på hvem du er, heller bør kyttes til verdier. Verdiene er kjerneprinsippene dine her i livet. Med utgangpunkt i verdier som eksempelvis det å gjøre en god jobb og sjenerøsitet, kan du være fleksibel på hva som er den beste måten å oppnå disse verdiene på. Det er vanskeligere å være fleksibel hvis identiteten din er knyttet til meningene dine.

Konflikt og overtalelse

Adam Grant har tidligere undersøkt konflikter i hundrevis av team i Silicon Valley. De teamene som gjorde det best, hadde færre personkonflikter, men flere oppgavekonflikter enn de andre. Teamene med flest personkonflikter mislikte hverandre på sin side såpass at de ikke var komfortable med å utfordre hverandre. Når de endelig kom så langt at de klarte å debattere nøkkelbeslutninger, var det ofte for sent å endre retning, ifølge Grant.

Selv ser han for mange ledere som skjermer seg fra oppgavekonflikter, skriver han. De omgir de seg med ja-mennesker og har en tendens til å holde på planene sine istedenfor å endre kurs.

Hva kan du så gjøre for å få en som er skråsikker til å åpne opp og revurdere sitt standpunkt? Grant skriver at hvis målet er å overtale, så er risikoen stor for at du irriterer og «lukker» folk. De forsvarer seg og angriper argumentene dine. Grant går i boka i retning av en mer samarbeidende tilnærming, der ideen er å være nysgjerrig og ydmyk og invitere andre til å tenke mer som forskere.

Et tips for å få den skråsikre til å åpne litt opp, er å be vedkommende å forklare. Folk blir gjerne overraket over hvor mye de strever med å forklare og innser kjapt hvor lite de vet, skriver Grant. Dette kan føre til at de selv innser at de vil finne ut mer.

Et annet tips er å forsterke noe som ikke vil bli endret. Grant minner om at den avdøde Apple-gründeren Steve Jobs´ først var imot å lage en mobiltelefon. Noen medarbeidere som sådde en idé om at det var mulig å bygge en smarttelefon som folk elsket å bruke fikk ham til å skifte mening. De kunne gjøre det på Apple-måten. Visjoner for endring er mer overbevisende når de inkluderer visjoner som står for kontinuitet, skriver Grant. Selv om strategien utvikler seg, vil identiteten stå. Ingeniørene som jobbet med Jobs forstod dette.

Motivert til endring

Den personen som har størst sjanse til å få deg til å endre mening er deg selv, og det som av psykologer kalles motivasjonsintervjuet kan få det til å skje. Metoden er utviklet av psykolog Bill Miller og sykepleier Stephen Rollnick, og studier viser gode resultater, ifølge Grant.

Utgangspunktet er ikke at du vil tvinge den andre til endring, men at du ville finne ut hva som motiverer den andre til endring. Du er ydmyk, nysgjerrig og viser respekt. Du forsøker å guide dem til å finne sin egen, indre motivasjon til endring. Adam Grant sammenligner det med å holde opp et speil som gjør at den andre ser seg selv mer tydelig. Hvis de ønsker endring, kan du guide dem i retning av en plan. Motivasjonsintervjuet tre nøkkelteknikker er:

• still åpne spørsmål
• lytt på en reflekterende måte
• bekreft personens ønske og evne til å endre

Motivasjonsintervjuet handler om å guide folk inn i «forskermodus», hvor de leter etter og ser flere muligheter. I tråd med tematikken i boka «anklager» ikke Adam Grant den eller dem ikke tenker på forskermåten. Han er også forsiktig med å sette to streker under svarene, noe som ikke er så underlig all den tid boka handler om å ikke bli sittende fast i gamle meninger og kunskap.

Men Adam Grant inviterer ledere og privatpersoner til å tenke mer som forskere. Han inviterer til å tenke seg om en gang til og søke nye svar.

Slik kan kunnskap og meninger få seg en oppdatering og endringer kan skje – i prosjekter du jobber med, men også i deg selv.