AFF-leder: – Struktur kan drepe det frie handlingsrommet

­Det de fleste oppstartsbedrifter vil oppleve er at den største overgangen er å gå fra å være et gründerfelleskap med korte kommunikasjonslinjer hvor alle er påkoblet hverandre, til å vokse og bli en organisasjon.

– Det er nok en vanlig dynamikk, uansett om lederen er 18 år eller 25 år. Man skal begynne å etablere seg som en organisasjon, og ikke bare være et arbeidsfellesskap som er drevet frem av en tydelig, klar idé og der kontaktpunktene på kryss og tvers er mange, forklarer Trond Søreide, administrerende direktør ved Stiftelsen Administrativt Forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole (NHH).

• LES OGSÅ: Startet selskap for å hjelpe unge som sliter: 18-åring leder globalt team på 75 personer

Det er utfordringen med å vokse for en bedrift, slik han ser det. På et tidspunkt blir virksomheten så stor at man tenker man burde ha flere ledere, definerte organisatoriske enheter og flere ledernivåer.

– Selskapet må kanskje organisere seg på en annen måte i forhold til utvikling og salg. Man begynner å lage forskjellige enheter som dedikeres et ansvar, og man samler flere mennesker i avdelinger som får en leder hver. Man utvikler seg til å bli en organisasjon mer enn et arbeidsfellesskap av likesinnede, gode venner og folk som møtes på fritiden og jobber døgnet rundt.

Stiller krav og spørsmål

Et tidlig tegn på at man begynner å utvikle seg fra et gründerfelleskap til en fullverdig bedrift er når noen begynner å stille spørsmål om hva arbeidstidene er og hvilken rettigheter de ansatte har krav på.

– Da går man inn i en fase som kan være vanskelig å håndtere. Er man ung leder i denne overgangen, har man mindre erfaring å spille på. Dermed også færre referanser for hvordan man gjør ting i andre virksomheter. Å se på hva andre har gjort i liknende situasjoner kan være klokt.

Denne overgangen mener Søreide kan være en ulempe for unge og nye ledere.

– Man har færre ting i bagasjen å spille på, sier han.

Det finnes mange modeller på de ulike dimensjonene av lederskap hvor entreprenørskapet er en av dem.

– Det finnes andre elementer og roller som kan bekles som supplerer den lysende ideen og det samlede prosjektet.

Forskning og erfaring viser at ulike organisasjoner har behov for ulike ledere, med ulike fortrinn i ulike faser i sin utvikling. Det som er en klar og tydelig visjon i tidlig-fase, må ikke nødvendigvis erstattes, men suppleres med ulike lederfunksjoner senere, forklarer Søreide.

– Slike funksjoner kan bekles av de samme personene, eller man kan invitere flere inn for å få inn flere perspektiver i et samlet lederskap. Det vil være viktig å ha den gode ideen som lederen på et tidspunkt hadde kraft nok til å sette ut i livet, men deretter må andre perspektiver bygges rundt ideen i et samlet lederskap.

Søreide mener man må kartlegge hvilken kompetanse man trenger i styret, hva man trenger i toppledelsen og i organisasjonen som helhet.

– Så lenge alle deler samme visjon for selskapet og har troen på den store ideen, og det finnes personlige relasjoner, kan en slik organisasjon fungere. Men på det tidspunktet noen begynner å stille spørsmål om arbeidstider, tariffavtaler og fellesmøter, må man gjenskape organisasjonen på en ny måte.

Holde fast ved kjernen

AFF-lederen mener det er fullt mulig å skape tilhørighet i en bedrift selv om man jobber på tvers av geografi og arbeidstider. Men legger til at jo større og mer fragmentert en bedrift blir, jo vanskeligere blir det å holde fast ved kjernen og skape tillitsfulle relasjoner.

– Viktigheten av å bygge gode relasjoner har stor innvirkning på prestasjonsevnen til team. Det går helt fint an å gjøre på digitale kommunikasjonsplattformer, men det øker kompleksiteten.

– Kan man være en vellykket bedriftsleder uten noe formell, høyere utdanning?

– Det kan man absolutt. Det er flere krefter som virker parallelt. Den ene handler om utdanningsløpet og at det kvalifiserer til kompetanse. Men vi har også en parallell fortelling om gründeren, det kloke hodet som hadde en idé og som satte alt hun eller han eide inn i ideen og jobbet knallhardt døgnet rundt og skapte et imperium.

Søreide viser til eksempler fra utlandet om berømte personer med sterke entreprenøregenskaper, men som ikke har mye utdanning å vise til.

– Begge fortellingene om ledelse kan leve parallelt. Det viktigste er å vite hva som er ens sterke sider som gründer og hvor man trenger hjelp og få tak i den kompetansen i andre mennesker, i styret eller i ledergruppen. Ledere må finne folk som er bedre enn dem selv og som kan supplere deres mindre utviklete kompetanseområder.

Skape mer struktur

Søreide forklarer at vippepunktene vil være krevende når en bedrift går fra å være en god ide til en organisasjon.

– En ting er å omsette for 5 millioner kroner, så skal man opp i 100 millioner og deretter 500 millioner. Det krever folk og mer og mer struktur. Noe av denne strukturen er med på å drepe det frie handlingsrommet. Kraften mellom struktur og kreativitet kan noen ganger være i spill mot hverandre.

Det kan være at bedriften må gå fra å være mer løsningsorientert til det mer regelorienterte som strukturene gjerne bærer med seg.

– Det kan nok være frustrerende for mange når noen påpeker at man skulle hatt noen regler eller at man burde skape struktur rundt prosedyrer og interne retningslinjer. Det er ikke denne delen som fikk folk til å kaste seg ut i et entreprenørprosjekt hvor målet var å skape noe helt nytt. Da er ikke strukturen det man ønsker mest velkommen.