«Ingstad»-krisen | En opplevelse han ikke unner noen

Natt til 8.november 2018, klokken 04.01, kolliderte fregatten KNM «Helge Ingstad» med tankskipet «Sola» TS i Hjeltefjorden utenfor Bergen.

Fregatten fikk store skader, grunnstøtte og totalhavarerte.

Den daværende sjefen for Sjøforsvaret, Nils Andreas Stensønes, hadde en reise til Oslo på planen og stod i dusjen da han fikk den første telefonen om dramatikken ute på fjorden.

– Telefonen ringte ikke bare én gang, det ble ringt opp igjen med en gang. Da skjønte jeg at her var det noe viktig, folk pleier ikke å ringe to ganger, sier Stensønes, som først bare beskjed om at «Helge Ingstad» hadde gått på grunn.

– Men det var ikke så vanskelig å høre på tonen hos den som hadde vakt hos oss at dette var alvorlig.

Systematisk omsorg

Stensønes, som fra november 2020 har vært øverste sjef for e-tjenesten, sitter ved et bord i et møterom i hovedkvarteret til Etterretningstjenesten på Lutvann i Oslo og forteller om den dramatiske novembernatten i 2018.

Som sjef for Sjøforsvaret var det han som hadde det øverste ansvaret både for KNM «Helge Ingstad» og de 137 menneskene om bord.

Kollisjonen er i ettertid blitt etterforsket og gransket. Mange involverte har fått kritikk, og feilvurderinger og uheldige sammentreff er blitt påpekt. I slutten av forrige uke ble vaktsjefen på KNM «Helge Ingstad» tiltalt (se nedenfor).

Intervjuet med Stensønes finner sted før tiltalen ble tatt ut. Dagens Perspektiv er på Lutvann for å snakke med den forrige sjefen for Sjøforsvaret om den delen av lederoppgaven som handler om å utøve profesjonell og systematisk omsorg når ansatte utsettes for ulykker eller andre krevende erfaringer der liv og helse står på spill.

Disse situasjonene som alle ledere håper at de skal slippe å oppleve.

• Hovedtillitsvalgt i Sjøforsvaret | – Min opplevelse er at besetningen ble ivaretatt på en god måte

Vanskelig, men viktig

Psykologiprofessorene Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid, alle fra Universitetet i Bergen, kom nylig ut med boken «Operativ psykologi. Personellomsorg og ivaretakelse».

Johnsen var med på støttelaget som bistod Sjøforsvaret etter «Ingstad»-havariet, og i boken skriver forfatterne om hvordan organisasjoner kan planlegge og utføre profesjonell omsorg.

Forordet er skrevet av Nils Andreas Stensønes, som mener det er en viktig bok.

Han skriver at «å håndtere og lede mennesker under kriser er noe av det vanskeligste, men også viktigste du kan oppleve».

Vanskelig fordi en krise har så mange aspekter. Viktig fordi du som leder kan påvirke hvordan enkeltmennesker og organisasjon faktisk kommer ut av det som har skjedd.

Samholdet

– Det er det gamle, dårlige utsagnet om at det som ikke dreper deg, det styrker deg. Det er en ripe i lakken, det kommer du ikke vekk fra, men en organisasjon kan komme styrket ut av en krise.

– Hvis de føler at de blir tatt skikkelig vare på, og hvis de får jobbet ordentlig med det som har skjedd, sier Stensønes, som har erfart at Bjørn Helge Johnsen og kollegaene har noen gode metoder for å få folk gjennom kriser.

– Noen av de involverte kommer alltid til å ha det vondt, men du kan gjøre en hel del for at flest mulig kommer ut av det på best mulig måte.

– Hvordan har det gått med besetningen på «Ingstad» etterpå?

– Det varierer, men jeg merket meg at antallet vernepliktige som ønsket å få forlenget verneplikten til 18 måneder var høyere i denne besetningen enn hos de andre. Vi hadde også en medarbeiderundersøkelse der denne besetningen var mer fornøyd enn de øvrige.

– Det oppstod et enormt samhold dem imellom.

Knuste køyer

Om bord på «Ingstad» lå de fleste av de 137 og sov da kollisjonen inntraff ulykkesnatten. Fregatten tok inn vann, og en av dem som var om bord har til Bergens Tidende og VG beskrevet hvordan køyer ble knust og taket på lugaren der han lå og sov ble revet bort.

Avrevne kabler gnistret i mørket.

Etter å ha fått telefonen om kollisjonen bestemte Stensønes seg på sin side raskt for å droppe den planlagte Oslo-turen.

Det gjaldt å komme seg til Haakonsvern så fort som mulig.

– I bilen på vei utover; da var den første beskjeden slik at jeg var veldig usikker på hvordan det gikk med folka …, forteller han, og lar den påbegynte setningen henge i luften.

Men ikke lenge etter, kanskje en halvtimes tid etter den aller første telefonen, kom beskjeden om at det var personkontroll.

– Det er et nøkkelord, det betyr at da du har kontroll på alle. Og dét er førsteprioritet ved ulykker på marinefartøy i fredstid. Deretter sa de «ingen døde», det var kun lettere skader.

Rufsete gjeng

– Når møtte du selv besetningen?

– Da de kom til Haakonsvern på ettermiddagen. De kom i busser, og var en gjeng «i mye rart». De kom i alle mulige påkledninger. Noen sov i underbuksa da det skjedde, andre hadde på seg uniform, noen hadde blitt våte. Men alle hadde fått seg noen klær på veien inn.

– Jeg gikk rundt der og forsøkte å få snakket med så mange som mulig. Det var mange rare reaksjoner.

– Hva slags spenn var det i reaksjonene?

– Noen var helt stille, andre pratet som en foss. Noen var lykkelige fordi de overlevde, en var bekymret for at inntektene hans ville rase; for han hadde akkurat bestilt ny garasje. Alt dette er naturlige reaksjoner.

– Folk må bare få det ut. Jeg sa til folk at dette er i orden, dette er helt greit, vær deg selv nå.

Telefonene til besetningen lå igjen om bord, men det var satt opp datamaskiner, slik at alle kunne ta kontakt med dem hjemme via nettet. Det ble servert lunsj, det kom mer klær og det ble ordnet med overnatting.

– Noen følte skyld, mens andre opplevd det som traumatisk og farlig, forteller Stensønes, men han registrerte også at det var noen helt i den andre enden av skalaen.

Noen følte en enorm mestring fordi de hadde fått til noe viktig under hendelsen.

– Organisasjonen må lage et system og en ramme som tar vare dem på alle.

Organisering på serviett

For å unngå kaos, var det viktig for Stensønes å tidlig få fordelt ansvar for å håndtere de ulike delene av krisen.

Skulle eksempelvis skipssjefen bli igjen som ansvarlig for fartøyet, eller skulle han evakuere og ta seg av besetningen?

– Min filosofi er at folk er viktigst, så skipssjefen måtte ta seg av besetningen, men da måtte noen andre ta båten, sier Stensønes, som på veien til Haakonsvern delegerte ansvaret for fregatten til en tidligere fregattsjef.

Da han kom frem, skisserte han også på et tidlig tidspunkt hvilke operasjonslinjer – eller delprosjekter om du vil – de måtte ha og hvem som fikk ansvaret.

– Jeg tegnet, bokstavelig talt, kommandolinjene på en serviett, forteller han, og ramser opp prioriteringene:

Nummer én var besetningen, som marinesjefens fikk ansvar for.

Linje to, skroget og det materielle, lå hos den nyutpekte skipssjefen.

Linje tre, å understøtte havarikommisjon, politi og granskninger, gikk til stabssjefen. Marinesjefen ble også tildelt linje fire; ansvaret for å minimere operative konsekvenser.

Linje fem, som Stensønes ikke skrev på servietten, men som fort ble veldig tydelig, var å håndtere media. Den oppgaven fikk kommunikasjonsansvarlig.

– Får du andre i gang slik at de føler ansvaret og får tryggheten, da får du en helt annen kraft i det du gjør. Det er det viktigste du gjør som leder. Selv kan du gjøre bare litt.

Støttelaget

Stensønes mener at noe av det som hadde positiv effekt med hensyn til å følge opp folks psykiske helse lå i krysningspunktet mellom linje én og linje fire; å ta vare på folk og å minimere de operative konsekvensene.

– Her var det 137 viktige mennesker som skulle levere noe viktig for Norge. Det handlet om å komme seg opp på hesten igjen; men på en veldig kontrollert måte, sier han og forteller hvordan støttelaget som bistod Sjøforsvaret begynte å jobbe med teamet og å støtte skipssjefen, slik at han fikk tatt vare på og bygge besetningen.

Deretter hjalp de de forskjellige avdelingslederne nedover i organisasjonen, og enkeltindividene.

Støttelaget består av yrkesgruppene psykolog, sykepleier og prest, og ble raskt koblet på marinesjefens arbeid.

Forsterke teamet

– Vår tilnærming, blant annet fra erfaringer med internasjonale operasjoner, er at du må etablere og forsterke den eksisterende organisasjonen og den enkeltes rolle, sier Stensønes, og forklarer at støttelaget støttet lederne, slik at de kunne ta vare på besetningen sin og bygge teamet.

– De som er flinkest til å ta vare på hverandre, er de som har opplevd det samme. Hvis du får bygget opp disse teamene, slik at de føler trygghet til hverandre og deler, så er det en fantastisk muskel for å ta vare på folk.

Etter kort tid ga ledelsen i Sjøforsvaret dessuten besetningen på en av de andre fregattene fri,

– Vi sa til besetningen på «Ingstad» at nå er den deres. Etter noen dager flyttet de om bord på dagtid.

Ikke frivillig

I den nye boken om personellomsorg, gjør forfatterne et poeng av at profesjonell omsorg også kan være å utsette folk for ting som føles vondt og at man kan måtte stille noen krav for å få dem til å fungere godt igjen. Samtidig som en er støttende og nær.

Det var da heller ikke frivillig for besetningen fra «Ingstad» å gå om bord i den andre fregatten.

Det var teamet – hele besetningen – som gikk om bord, forklarer Stensønes.

Reaksjonene var blandede, men de fleste syntes det var greit, om enn litt ubehagelig, sier han.

Etter noen dager, da skipssjefen og støttelaget mente de var klare for det, begynte besetningen å overnatte om bord. Etter en stund begynte de å seile på dagtid, men fortøyde om natten. Neste steg var å seile om natten.

I løpet av noen få uker var besetningen klar til å operere igjen.

Etter «Ingstad»-kollisjonen har besetningen hatt flere samlinger. Stensønes forteller om én av dem hvor familier og kjære var med, og hvor besetningen og familiene applauderte skipssjefen.

– Da fikk jeg en tåre i øyekroken … Det var et godt tegn på at han, og vi, hadde gjort mye riktig.

Sanksjoner versus omsorg

– Hva hvis noen har gjort noen feil som har fått store konsekvenser? Hva skal ledelsen gjøre da? Sanksjonere? Eller vise omsorg?

– Jeg tenkte tidlig at jeg gjør ikke forskjell på noen. Alle fikk den samme oppfølgingen. Vi skulle ta vare på dem, uansett, sier Stensønes, som legger til at de i starten heller ikke visste hva som hadde skjedd.

Etter hvert begynte det imidlertid gjennom etterforskning, havarikommisjonen og intern granskning å tegne seg et bilde av hvem som hadde gjort hva og hvem som har gjort feil.

– Da må du ha sanksjoner der hvor det er riktig, men det er vanskelig. Det er ingen som har gjort det av vond vilje.

– Det er menneskelig å feile, men samtidig må det reageres hvis det er brudd på lover og regler.

Et annet forhold var om noen var faglig uskikket; i så fall var det Sjøforsvarets feil.

– Reaksjonen overfor individet må stå i forhold til det de har gjort, men du skal også ta vare på personen, sier Stensønes, som forteller at de delte det i to.

Sanksjoner skjedde i den militære kommandolinjen, og mens støttelaget ble brukt som omsorgspersoner.

Begrunnelsen er at det er vanskelig å anklage eller refse noen, for så å flippe over og være den snille.

Kritikken

Det er kommet flere granskningsrapporter. En av dem sa at tekniske, organisatoriske og menneskelige barrierer hadde sviktet. Det var prosedyrer som ikke var fulgt, lederskapet var ikke tilstrekkelig og det var gjort feilvurderinger.

Stensønes har tidligere sagt til NRK at kritikken var tung å se og gjorde kraftig inntrykk.

– Hva tenker du om kritikken nå, etter at det har gått mer tid?

– Granskinger er veldig viktige, men de må gjøres og forstås riktig.

– Det er én ting å bedømme hva mennesker ut fra hva som var rimelig å forvente av dem der og da. Noe annet er å bedømme hva som ville vært den ideelle handlemåten; for læringens skyld.

– Men ofte blandes disse to, selv om det kan være helt urimelig å forvente at besetningen skulle gjort det som var helt ideelt.

Stensønes har også reflektert over sin egen reaksjon på rapportene.

– Slike rapporter kan du være skikkelig uenig i, og min første reaksjon var at her var det mye tull. Dét var det fristende å gå ut og si, men vi gjorde ikke det.

– Det er viktig å heller bruke tid på å bearbeide og forstå det som står der, og ikke fornekte det. Det er ikke hold i alt, men du finner ut at det er mye du kan gjøre noe med; mens det er andre ting det ikke er mulig å få til.

– Vi kommer aldri dit at alt er ideelt, men vi skal så langt i den retningen som mulig. Og så er det alltid noen som synes at vi burde ha gjort mye mer, fortere.

Omsorg i e-tjenesten

– Også i e-tjenesten har du det øverste ansvaret for personell som er i risikofylte situasjoner. Hva har du tatt med deg fra håndteringen etter «Ingstad»?

– Det viktigste er at det handler om folk. Hvis det går galt her, så har jeg forsikret våre folk om at jeg vil stå bak dem og at vi vil ta vare på dem. Deretter skal vi lære av det som har skjedd. Jeg er sikker på at de gjør de beste de kan, sier Stensønes, og legger til at en av lærdommene fra krisehåndteringen rundt «Ingstad», er å gi dyktige folk mål, slik at de vet hvor de skal.

Og deretter passe mye frihet, slik at de kan bruke sin kreativitet og dyktighet.

– Ofte finner de en annen vei til mål som er mye smartere enn det du har tenkt på selv.

­