Åtte ting ledere bør vite om endring og innovasjon

Innovasjon i arbeidslivet har spredd seg fra å være noe næringslivs og teknologisektor driver med, til å være noe de fleste arbeidsplasser og ledere nå er opptatt av. Dessuten har koronapandemien og det grønne skiftet ført til økt behov for endring og innovasjon ved mange arbeidsplasser.

Forsker Oscar Amundsen gjør et dypdykk i innovasjons- og endringsprosesser på norske arbeidsplasser i boken «Drømmeorganisasjonen.» Undertittelen er «Åtte ting ledere bør vite om endring og innovasjon,» men Amundsen understreker at målgruppen retter seg mot alle som ønsker å forbedre organisasjoner, deriblant medarbeidere og konsulenter, i tillegg til ledere. Han har ønsket å gjøre det lett å oversette poengene i boken til den konkrete settingen den enkelte befinner seg i. Slik vil eksemplene i boken gjelde uansett bransje.

Han viser til både coronapandemien og den grønne omstillingen som bakgrunn for at evnen til endring og innovasjon er spesielt viktig i dagens samfunn. Bevisstheten om at en arbeidsplass må være attraktiv for arbeidstakere har i tillegg blitt ekstremt viktig, og kampen om de beste hodene er hard.

Han påpeker at temaet er relevant fordi andelen som ønsker å skifte jobb øker og i flere land nøler arbeidstakere med å komme tilbake til jobber de har blitt permittert fra. Det er fullt mulig å utvikle organisasjoner som er gode på endring og innovasjon, samtidig som de er gode for de som jobber der, mener Amundsen. Disse to kravene vil typisk innfris samtidIig.

Gode prosesser

– Jeg har jobbet med temaet ending og innovasjon i arbeidslivet i 20 år, helt siden jeg tok doktorgraden min. Nå ønsket jeg å formidle det jeg har jobbet med i alle disse årene på en forståelig måte, men samtidig med solid forskningsmessig forankring, forklarer Oscar Amundsen. Han jobber til daglig som professor i organisasjonsforskning ved NTNU.

Sentrale spørsmål i boken er «Hva kjennetegner organisasjoner som er gode på endring og innovasjon, og som samtidig er attraktive å jobbe i.» For å besvare disse spørsmålene har Amundsen delt opp boken i åtte kapitler som hver tar for seg et tema innen endring og innovasjon. For hvert kapittel er det også eksempler fra arbeidslivet der ting har gått galt på arbeidsplassen eller ikke gått som de skal. Amundsen understreker at eksemplene kommer fra reelle arbeidstagere og arbeidsplasser. Han skrev boken i løpet av et år mens han hadde forskningsfri fra NTNU.

– Jeg syns vi kan bli flinkere til å løfte blikket litt og snakke mer om hvor det er vi ønsker oss. Vi forskere har kanskje vært for dårlige til å formulere oss forståelige og tydelige om hva som skal til for å få til gode innovasjonsprosesser på en arbeidsplass, kommenterer Amundsen.

Laget diamantmodell

Dette har han prøvd å illustrere ved å lage en diamantmodell med åtte deler som viser karaktertrekkene til en idealorganisasjon. I en annen modell viser han en diamant som speilvendes og der de negative trekkene kommer frem.

– For meg gir den kontrasten veldig mening, sier han.

Samtidig gjør han det klart at både de positive og negative karakteristikkene som er gjengitt i diamantmodellen er eksempler på ytterkantene. I begge tilfellene er det enten noe å strekke seg etter, eller i tilfelle med den omvendte diamanten, en grøft du som leder bør være bevisst på å ikke havne i. De fleste arbeidsplassene vil nok befinne seg et eller annet sted mellom ytterpunktene på en slik skala.

Praktisk forankring

Et av områdene Amundsen bruker et helt kapittel på i boken er «praktisk forankring.» Poenget hans er at organisasjoner styrker sin evne til endring dersom de ansatte opplever endringer som relevante. Selv sier Amundsen at det å få til praktisk forankring blant ansatte i organisasjoner er et tema han var opptatt av i doktorgraden sin og som han mener fortsatt har forskningsmessig relevans i dag,

– Det er viktig at de som har ansvaret for å designe en løsning snakker med de som faktisk skal bruke løsningen, sier Amundsen når han blir bedt om å gi et konkret eksempel på hva praktisk forankring kan innebære på en arbeidsplass.

Et annet element han trekker frem i denne sammenhengen er «falsk medvirkning». Han mener det finnes mange eksempler der de ansatte kun tilsynelatende blir tatt med på råd i forbindelse med en endring. I realiteten viser det seg ofte at prosessen har kommet for langt til at de ansatte har mye de skulle ha sagt. Han advarer i boken om at dette kan gå ut over ansattes engasjement og at de kan føle seg lurt.

– Derfor tror jeg det er viktig at ledere gjør det klart for de ansatte hva de kan og ikke kan bestemme i slike endringsprosesser, sier han.

Oscar Amundsen sier at målet med boken er at leseren skal bli i stand til å forbedre sin egen virksomhet, men og tenke over sin egen rolle i virksomheten. Han mener at innovasjons- og endringsprosesser er noe alle arbeidsplasser må forholde seg til, både innen offentlig og privat sektor. Samtidig gjør han et poeng ut av at temaet også gjelder offentlig sektor.

– Hvis velferdsstaten skal utvikle seg videre er innovasjons- og endringsprosesser noe offentlig sektor bør være opptatt av framover, avslutter han.