Starbucks gikk i samme felle som Gyldendal

­NHH-professor Tor Wallin Andreassen har i årevis jobbet med digitalisering og endring. Han sammenligner danske Gyldendals noe mislykkede diversifiserings- og digitaliseringsstrategi med den amerikanske kaffe-giganten Starbucks.

De forsøkte for noen år tilbake også å få flere bein å stå på.

Les historien om danske Gyldendal som skulle gå fra forlag til mediehus, men som nå har endret strategien og igjen vil styrke kjernevirksomheten. De skal ikke lenger drive med radio og tv. Strømmevirksomheten har de solgt:

• Valgets evige kval: Hvilken strategi er rett?

• − Du må både ville og kunne hvis du skal lykkes med digitalisering

• Mener forlag bør være forlag, og ikke mediehus

− Hva er virksomhetsstrategi og hva er digitaliseringsstrategi? spør Andreassen.

− Man kunne argumentere for at utvidelsen av Gyldendal var det første, altså en virksomhetsstrategi for å få flere bein å stå på. Min kommentar er at de valgte et veldig konkurranseintensivt område hvor det er vanskelig å lykkes når man kommer såpass sent til festen, sier NHH-professoren, og forklarer at digitalisering kan benyttes både i oppstrøms (produksjon og administrasjon) og i nedstrømsaktiviteter (mot kundene).

− Begge er like verdige. Gyldendal gikk i bredden og i nedstrøms og lederen måtte gå.

– Det samme skjedde med Starbucks sin forrige sjef, som var veldig ‘på’ digitalisering av kundefronten, ja så mye at kundene sluttet å komme i restaurantene. Da kolliderte han med Starbucks mantra: Det tredje stedet: hjem, jobb, Starbucks, forteller Tor Wallin Andreassen. Det han sikter til er Starbucks samarbeid med Amazon GO.

Den første Amazon/Starbucks-komboen i New York, var et rendyrket pick-up konsept, samtidig som de hadde enkel tilgang til Amazon GO for videre shopping.

Kundene kunne bestille kaffe online og kom for å plukke den opp. Starbucks problem med nyvinningen var imidlertid at mange kunder sluttet å gå innom en Starbucks-sjappe for å kjøpe kaffe.

− Digitaliseringen må innføres gradvis og ta over funksjoner hvor man oppnår gevinster, gjennom reduserte kostnader eller økte verdier for kundene. Det kan også benyttes for å utvikle nye forretningsmodeller, forklarer Andreassen.

Men den nye forretningsmodellen bør i så fall da gi mer verdi enn den gamle modellen, hvis ikke går altså vinninga opp i spinninga, og vel så det.