– Vær på vakt for de aktivt uengasjerte medarbeiderne

Under HR Norges konferanse for offentlig sektor snakket tidligere Innovasjon Norge sjef Anita Krohn Traaseth om endringsprosjekter i offentlig sektor. Hun mener at endring krever at lederne leder litt mer og har mindre fokus på administrasjon.

Traaseth delte tre innspill til hvordan offentlig sektor kan få endringsprosjekter og ledelse mer i fokus. Det første handler om evnen til å forstå folk.

– Hvis du som leder skal kjøre et endringsprogram, må du vite at sannsynligheten for at alle skal med er lik null i starten. Alle vil ikke. Hvis du blir skuffet over at ikke alle er like entusiastiske eller opptatt av ledelse, strategi eller HR, er det helt greit.

Hennes beste tips er å kartlegge hvem som er endringsagentene i bedriften din. Gallup har gjort en undersøkelse hvor det kommer fram at man kan dele arbeidstakere inn i tre kategorier:

• De engasjerte: Ansatte som jobber lidenskapelig og som har en dyp kontakt med selskapet de jobber for. De er innovasjonsdrivere og er med på å drive selskapet fremover.

• De passive. Disse ansatte «sjekker ut». De går i søvne i løpet av arbeidsdagen – de putter tid, men ikke energi eller lidenskap inn i jobben.

• De som er aktivt uengasjerte. De er ikke bare ulykkelige på arbeidsplassen – de jobber aktivt med å utrykke sin misnøye. Hver dag undergraver disse arbeidstakerne innsatsen til kollegaene sine.

20 prosent er endringsagenter

Kun 20 prosent av ansatte vil applaudere og tenke «Yes, dette har jeg virkelig lyst til å være med på» når lederen annonserer at virksomheten skal endre seg.

– Det er veldig få som elsker endring når man først tar dette opp. En annen ansattgruppe vil tenke «Ja, det er en ny sjef med mange hårete ideer, men hvor lenge skal hen være sjef? Det er bare å vente til neste person kommer. Jeg gjør jobben min slik jeg alltid har gjort den. Jeg kan endring og har omstilt meg i alle år. Nå er jeg ganske lei».

60 prosent ansatte har denne holdningen. Å ha en slik holdning er ikke nødvendigvis negativt, men avventende. Ikke alle vil være endringsagenter.

– Man trenger de 60 prosentene som er fabrikken og som gjør den daglige jobben som får hjulene til å gå rundt, samtidig som man skaper endring.

De som er aktivt uengasjerte, er derimot den kategorien man være på vakt for. De utgjør omtrent 20 prosent av de ansatte.

– De driver ikke med sunn, konstruktiv motstand. De driver med faenskap. Disse medarbeiderne vil hindre noe fordi det ikke passer deres agenda. De ser ikke behovet for andre enn deg selv.

– De er illojale eller bruker varslingskanalen negativt for å fjerne en mellomleder som prøver å gjøre jobben sin. Dette skjer oftere enn vi tror i norsk arbeidsliv. Den er skambelagt, og vi snakker sjeldent om det.

Det farlige med slike mennesker, er at det er enkeltpersoner som får så dårlige erfaringer og har det så dårlig i slike prosesser at det ødelegger store deler av arbeidsmiljøet, mener Traaseth.

– Som leder må man være på jakt endringsagenter etter og ha en sunn inngang når man kjøre et endringsprosjekt. Finn ut hvem dine 20 prosent er og jobb så godt dere kan med å få til starten på en endring.

– Få med dere så mange dere kan av disse 60 prosentene og nøytraliser usunn motstand fra de aktivt uengasjerte sammen. Det er en god oppskrift for å få til endring. Det er ikke lett. Det er viktig at ledere ikke er naive når det gjelder hva man kan forvente av kollegaene sine.

Tillitsligning

Hennes andre råd handler om å bry seg om hvordan man bygger tillit. Det finnes en tillitsligning som ble introdusert på begynnelsen av 2000-tallet som Traaseth bruker i relasjon til familie og venner, men den funker særdeles godt og er laget for jobbsammenhenger.

– Tillit er ikke bare et hult begrep. For å få tillit, er det noen premisser som må legges til grunn.

Ligningen går slik: Tillit = troverdighet, pålitelighet og nærhet delt på selvsentrert. Det må være konsistens mellom det du sier, og det du faktisk gjør.

– Nærhet er et element hvor vi mennesker gjør mye feil. Når vi kommer i en situasjon som er vanskelig eller krevende, lager vi avstand. Vi begynner å kommunisere på mail eller vi snakker via andre, i stedet for å legge fisken på disken og skape dialog.

Mangel på nærhet når ting er vanskelige, er en av de største årsakene til at det blir tillitsbrudd. Når du som minst ønsker å ta telefonen til en eller annen relasjon, det er da du må gjøre det, ifølge Traaseth.

– Under brøkstreken finner vi en faktor som mange sliter med når de står i en vanskelig situasjon – når de snakker om sin sak gjennom sitt perspektiv. Hvis du klarer og reduserer det å være selvsentrert, vil du ha større sjanse for å bygge tillit.

– Å sette seg inn i andres situasjon og prøve å forstå hva slags drivere de har for å oppføre seg slik de gjør, selv om du synes det er galskap, vil du tjene på det på lang sikt. Personlig har jeg god erfaring på å trene på disse komponentene som tillit er bygget på.

Fisken på disken

Det tredje tipset til Anita Krohn Traaseth handler om å skape en «fisken på disken kultur». Det handler om at man ikke skal være redd for å ta opp ting eller kritisere.

– Mange bekymrer seg over om de kommer til å miste jobben når man skal gjennomføre endringer. De mister makt, posisjon og rollen de har hatt. Det at sjefer er tålmodige nok og lytter til disse bekymringene, er kanskje noe av det jeg lærte mest av tillitsvalgte i Innovasjon Norge.

Hun mener ledere må ta bekymringer på alvor og ikke bare feie de unna og si at dette går over. Men selv om du skal ta bekymringene på alvor, må du også fokusere på de som virkelig vil. Gjør du ikke det, kommer du til å bruke all lederkapasiteten din på å håndtere de som kanskje ikke blir med på laget.

– Du må akseptere at alle ikke vil være med i begynnelsen. Det er flere enn du tror på en arbeidsplass som vil se muligheter i endringsprosesser og som vil tenke at dette er spennende. Flertallet elsker endring. Det må vi akseptere.

Ledere bør heller Ikke gi opp når ting blir krevende. Det er nemlig i krevende perioder hvor endringsprosjektene virkelig står for stor læring, at man må lede og ikke dykke ned i administrative oppgaver og bli redd.

– Det vil alltid blåse litt rundt endringsprosjekter. Selv om dere ikke kommer på framsiden av avisene, vil det være vindkast i de ulike avdelingene.

Stå heller aldri alene når det blir krevende og ta kontakt med kollegaer, kjente og andre for å få innspill til hvordan ting skal løses.

– De fremste du kan spørre hvordan du skal håndtere ting er tillitsvalgte. Klarer man å få et godt forhold til dem, kan man også snakke om ting som er krevende på begge sider.

– Som leder må man stå for noe som er viktigere enn ens egen CV. Man må ikke bli redd og ikke stå for noe eller gi andre skyld. Det som skjer på din post som leder, er du ansvarlig for.

Ikke flykt

Det siste rådet handler om at ledere må bli værende når de har helst har lyst til å flykte.

– Alle har lyst å gå fra jobben. Sett deg ned, skriv et oppsigelsesbrev, men ikke send det. Du går ikke når det blåser. Du må bli når det er krevende. Min erfaring er at det alltid lønner seg å bli når man har lyst til å slutte.

Det er da du utvikler karakter og relasjoner til folk som du kanskje aldri glemmer.

– Du må huske på å alltid levere resultater og ikke miste fokus midt oppe i prosjekter over alt som skal gjøres. Du må lære deg hvordan du henter energi og hvordan du gir energi.

– Du må ingenting. Jobben du har er frivillig. Du må sette grensene og lytt gjerne til de som har vært ute en vinternatt før.

Mindre administrasjon

Traaseth er tydelig på at omstilling krever mer lederskap og mindre administrasjon. Det handler ikke om at det ene er bedre enn det andre, men det er de to grunnpilarene i ledelse.

– Administrasjon produserer orden og konsistens. De fleste ledere har et ganske stort administrativt gen og må ha det. Hvis du er i en situasjon hvor du er nødt til å produsere endring eller bevegelse, kan man ikke gjøre med rene administrasjonsegenskaper.

Administrasjon produserer orden og konsistens: Planlegging og budsjettering, organisering og struktur, kontroll og problemløsning.

Dette vil alltid være viktig i bedrifter, men for å få til endring må man være god på:

Ledelse produserer endring og bevegelse: Etablerer retning og lager strategier, bygger team og kommuniserer mål, motiverer og inspirerer.

– Dette er egenskaper man er nødt til å trene på og være bevist på når man setter noen foran en lederoppgave. Det å snakke om lederskap i Norge, spesielt i offentlig sektor, kan av og til være krevende i forhold til semantikk. Det blir sett på som noe plumpt. Alt skal handle om struktur, KPI-er og kontroll.

Endring og omstilling krever derimot at ledere snur denne tenkingen.

– Norske ledere i offentlig sektor strukturerer, organiserer og kompliserer på en måte som gjør at det er naturlig at veldig mange faller fra og man får ikke den samme driven eller engasjementet for endringsprosjektet.

Hennes tips er at offentlig sektor i større grad må ta ledelsesfaget på alvor. Dette gjør man ved å utvikle lederkompetanse på arbeidsplassen, investere i kursing, videreutdanning og ha en bevissthet om hva ledelse betyr for oss.

Gjennomføringsevne

I Innovasjon Norge ønsket ledelsen at lederne i bedriften skulle assosieres med det å tenke helhet og ha evnen til å gjennomføre det man faktisk sier – for å bygge tillit.

– Snakker man mye som leder, men man ikke ser noe konsistens i handlingene eller gjennomføringskapasitet, bygger man fort ned troverdigheten sin som leder. Det handler om å sette retning, ha evnen til å heve blikket og ikke falle i fallgruvene som å bli for opphengt i daglige gjøremål og alle flaskehalser, men sette perspektiv.

Å bry seg er også en viktig faktor for god ledelse. Ifølge Traaseth vil dette si at lederne viste om de som rapportere til lederne hadde familie, barn, hva barna heter, hva slags interesser de har og hvordan de har det i livet.

– Når man kjenner konteksten til de som rapporterer til deg, er det mye lettere som ledere å fange opp noe hvis du blir nødt til å trå til.

Usunne maktkamper

Anita Krohn Traaseth har 20 år erfaring fra privat sektor og fem år fra offentlig sektor. Hennes erfaring er at det er en forskjell på å lede endring i offentlig og privat sektor.

– Endringer i privat sektor er mer sakprosa. Her kommer det oppskrifter «fem måter å bygge gode team». Det er en oppskriftsbok med henvisning til kilder. Det å drive endringsprosjekter i offentlig sektor er som å lese en roman. Her er det ingen klare kilder, man blir kjent med ulike karakterer, plottet utvikler seg, man treffer mennesker og situasjoner som man kanskje aldri før har møtt.

Det å lese en roman tar ofte lengre tid enn å lese en sakprosabok. Tipset hennes til ledere som vil endre ting i offentlig sektor er at ting tar tid. Man må bruke tid på å bygge relasjoner og på å forstå hovedavtalen på arbeidsplassen, før man setter i gang store endringsprosesser.

Ledere i offentlig sektor må gjennomføre endringsprosesser for åpen scene, ifølge offentlighetsloven. Det gjelder ikke i privat sektor. All kommunikasjon man har skrevet ned og alle prosesser kan det kreves fullt innsyn i.

– Det er et gode at vi har offentlighetsloven i Norge. Men man skal også være på vakt for at offentlig innsyn i ulike dialoger også kan brukes negativt i maktkamper. Det snakker vi lite om.

– Jeg kjenner til mange ledere i offentlig sektor som har erfaringer hvor offentlighetsloven og varslinger ikke har blitt brukt i henhold til det man skal bruke det til, men i usunne maktkamper.

Det er et hav av forventinger og regelverk som man må forholde seg til i offentlig sektor. Det er tjenestemannsloven, arbeidsmiljøloven, kommuneloven, forvaltningsloven, egne lover for egne sektorer, for høyere utdanning, helseforetakene, alle kollektive avtalene og særavtalene.

– Det er et omfattende regelverk. Passive ledere i offentlig sektor seiler videre, mens aktive ledere som vil ha endring får møte uforholdsmessig mye motstand. Det blir viktigere å gjøre ting riktig enn å gjøre de rette tingene fordi man er redd for å bli tatt for å gjøre noe feil.

Endrings-DNA

I privat næringsliv ligger det et DNA-krav om at man stadig må endre seg, mens i oppdragsbrevene til mange offentlige ledere står det ingenting om at de må øke innovasjonstakten i virksomheten. Det står ingenting om hvordan man skal få økte midler til å faktisk gjennomføre en endring.

– Det koster penger og det krever ressurser for å gjøre en endring. Ofte må ledere i offentlig sektor få til denne endringen uten ekstra budsjett, gjerne med kutta budsjetter. Det er en krevende oppgave.

Det som er avgjørende for all type endring er tillit. I offentlig sektor er dette spesielt viktig fordi 80 prosent av alle medarbeiderne er organisert. Det å få til god dialog med fagforeningene er dermed alfa omega.

– Innovasjon er destruksjon. Det er ikke bare morsomme prosjekter, arbeidsgrupper og nye ting som skal skapes. Det har også en mørk side, hvor noe av det verste kommer fram på norske arbeidsplasser. Hvor man hindrer endring på en destruktiv måte og er illojal.

Traaseth mener at alle nyansatte burde trenes opp av HR-avdelingene i hva som er sunn, konstruktiv motstand og hva som er faenskap på arbeidsplassen.