− Vi har for mange ledere her i landet

En moderne organisasjon har færre ledere og lar flere beslutninger fattes i førstelinjen. Det må til i en tid der usikkerhet er det sikreste framtidsscenariet, heter det i ny bok om ledelse.

− Flere ledere gir oss nødvendigvis ikke flere bedre ledere, sier professor ledelse ved Høyskolen Kristiania, Tom Karp.

Han har begått en fersk bok med en skummel aktuell tematikk, «Å lede i usikkerhet». Karps bok tar for seg hvordan virksomheter kan håndtere «strukturell, systematisk og permanent usikkerhet» − noe som ganske presist beskriver den situasjonen verden står midt oppi for tiden.

Stadig flere ledere

Til å være et lite land, har vi mange organisasjoner og mye organisering i Norge. Det finnes ca. 200.000 næringsvirksomheter med ansatte, 70 prosent av dem har under 10 ansatte. Det er kun 800 private virksomheter, det vil si 4 prosent, som har mer enn 250 ansatte. De ti største på Oslo Børs står for 79 prosent av markedsverdien. Det er med andre ord noen få selskaper som dominerer i norsk næringsliv.

På den annen side finnes det rundt 3000 offentlige forvaltninger og foretak her til lands. Disse er gjerne mye større organisasjoner enn de fleste private. I tillegg kommer det 200.000 frivillige organisasjoner.

Tallenes tale viser at denne gjengen trenger ledelse, og stadig mer ledelse, ser det ut til.

Mellom 2011 og 2021 er det registrert 60.000 flere med ledertittel i Norge, ifølge SSB og Tom Karp. Omtrent 210.000 ledere lever og ånder iblant oss i dag. Mens det i 2011 i gjennomsnitt var 17 ansatte per leder, er dette tallet sunket til 13 ansatte per leder i 2021, ifølge SSB.

For å virkelig understreke sitt poeng, påpeker Tom Karp det faktum at mens arbeidsstyrken i Norge de siste 10 årene har vokst med 12 prosent, har antall ledere vokst med 40 prosent.

Det kan være ulike årsaker til dette, men en av Karps teorier er at det kan ha med «en feilslått tro på at et hvert organisatorisk problem må løses med flere ledere».

Usikre tider

Geopolitikk, teknologi, økonomi og klima er alle stikkord som det i dag hefter stor usikkerhet rundt. Karps anliggende er at vi må tenke nytt om ledelse. Og vi må tenke raskere. Dagens usikre terreng kraver raskere beslutninger som må baseres på et usikkert grunnlag, mener han.

«Usikkerhet og en dystopisk fremtid skyldes hendelser de siste 20 årene – pandemier, finanskriser, ekstremvær og terror», skriver Karp i boken sin. Og rett etter at boken kom, brøt krigen i Ukraina ut – som nærmest for å understreke hvilke usikre tider vi lever i.

Også her hjemme er fremtiden usikker, hvis vi skal tro regjeringens Perspektivmelding, påpeker Karp: Eldrebølge, fraflytting, fallende oljeinntekter og klimakrise.

I boken skriver Tom Karp at det i realiteten er to organisatoriske reaksjoner man kan ty til for å håndtere usikkerhet:

Enten ved bruk av sentralisert, lederstyrt, teknokratisk og koordinert handling ved bruk av staber, kunnskap om fremtiden, analyseverktøy og hierarkiske prosesser for å ta beslutninger om hva som skal være virksomhetens respons. Eller som et resultat av en desentralisert respons hvor de som befinner seg i nærheten av problemet, har autonomi og er bemyndiget til å ta nødvendige beslutninger, koordinere med andre og gjøre det som trengs for å løse problemet.

«Klassisk organisasjons- og ledelseslitteratur heller til lederstyrte responser med stor tillit til enkeltlederen og dennes handlinger», skriver Karp.

Men Tom Karp ønsker å formidle at det også finnes en annen mulighet:

«Økt usikkerhet krever andre former for organisering, utvikling og beslutninger i virksomheter. Dette skjer fordi makt må distribueres dit hvor beslutninger bør tas, hvor kunnskap er og skapes»

− Situasjonen utfordrer de bærende organisasjons- og ledelsesprinsipper som har tjent mange virksomheter lenge og godt. Men altså ikke lenger, sier professor Tom Karp.

Byråkrati og byråkratisering

Tom Karp mener at virksomheter står i fare til å bli for byråkratiske og for «trege» dersom tendensen med stadig flere ledere og flere kontrollpunkt i organisasjonen får utvikle seg videre.

Han skynder seg imidlertid med å påpeke at det ikke er selve «byråkratiet» han vil til livs.

− Byråkrati blir veldig lett et skjellsord. Selve begrepet har en dobbelthet i seg. Man trenger byråkrati, man trenger regler og retningslinjer, både i det offentlig og i det private, framhever Karp.

Likevel kan byråkratiet «ta overhånd» og virke hemmende. Da snakker man egentlig om «byråkratisering», mener professoren, som har sansen for organisasjonen som våger å desentralisere beslutninger og flytte makt nedover og utover i en virksomhet.

− Men risikerer man ikke å «miste styringa» hvis man delegerer for mye og «for langt»?

− Jo, men hvor mye kontroll og orden har egentlig store, sentraliserte og lederstyrte organisasjoner sammenlignet med mindre og mer desentraliserte?

Tillitsreformen

Regjeringens varslede tillitsreform er svært interessant i så måte, mener Tom Karp. Den vil teste politikernes «behov for makt og styring».

− Ambisjonen om en tillitsreform i offentlig sektor er riktig tenkt, sier Karp.

Men han er ikke sikker på om politikerne klarer å gjennomføre det de sier de skal gjøre.

− Begrepet «tillitsreform» er stort og abstrakt. Slik jeg har forstått det handler det om å ikke kontrollere folk i hjel. Men en slik målsetting er ingen «søndagstur». Det er ikke alle som er klare for det, verken blant ansatte eller ledere.

− En «ekte» tillitsreform fordrer reell delegering av makt. Du må flytte makt dersom du skal delegere og desentralisere beslutninger. Det krever at ikke bare mennesker, men at strukturer og hele organisasjoner endrer seg.

Tom Karp stiller seg så følgende spørsmål:

− Hvis de gjør alvor av reformens bokstav, og faktisk delegerer makten og beslutningene, vil det i så fall føre til mindre styring og mer «kaos»?

− Kanskje, svarer Karp selv, og stiller det naturlige oppfølgingsspørsmålet:

− Vil det føre til dårligere velferdstjenester?

− Kanskje ikke, er svaret hans på det.

− Likevel er jo lederen, hvor hen denne måtte sitte i systemet, alltid øverste ansvarlig. Man skal jo ikke skrinlegge arbeidsgivers ansvar og styringsrett.

Professoren forsøker å konkludere:

− Ja, det er en risiko og gi tillit og delegere makt. Men den risikoen er der jo allerede. Det finnes ingen empiri på at folk gir mer «F» om de får større ansvar og mulighet til å ta egne beslutninger.

En utfordring man nok vil merke, er at en mer desentralisert styringsmodell nok vil stille høyre krav til kompetansen i førstelinja, men et økende utdanningsnivå over tid vil kunne dekke det gapet, spår professoren.

Karp understreker at selv om noe kan helt klart kan «slippe fri» i det offentlige velferdssystemet, vil det fortsatt være tjenester og etater som trenger klar og tydelig styring.

− Dette er ikke enten eller. Det handler om at det er litt større rom for «eller».

Den evige endringsdebatten

Tillit, endring, og økt ansvarliggjøring av kompetente medarbeidere er ikke «nye tanker», minner Tom Karp om.

− Dette er ikke noe nytt. Det er snakket og diskutert og holdt konferanser om endringer «over alt» de siste 20-30 åra.

Den største endringen ledere vil oppleve i tiden som kommer er ifølge Karp at de må våge å godta at beslutningene tas der problemene oppstår.

− Mange bransjer og virksomheter vil ikke klare det. Men jeg tror man må gjøre det, ikke bare i offentlig sektor, men i hele nærings- og organisasjonslivet.

Måten man endrer seg på, bør også endres, mener Tom Karp. De fleste av de endringsprosessene vi ser i større virksomheter i dag dreier seg ikke om desentralisering og delegering. Trenden sier tvert imot at til at man skal tilbake til mer analyse, mer styring og flere ledere, framhever Karp.

− Styring og sentralisering blir mer og mer vanlig. Man bygger i toppen istedenfor i bunn.

Dermed blir det for mange og for lange endringsprosesser, mener Karp.

− «Alt» skal jo endres, og endring vil skje. Men problemet er at de endringene vi ser i organisasjoner og virksomheter alt for ofte er lederstyrt, med lederdrevne agendaer. Og de går litt for ofte i dass, rett og slett.

Å starte endringsprosessene nedenfra og så bygge dem oppover hadde vært bedre i mange tilfeller, mener professoren.

− Vi kommer ikke unna endring. Og det trengs både strukturell og kulturell endring nærmest over alt, men den må komme nedenfra og innenfra.

Equinor vs Skatteetaten

Et eksempel på en feilslått og dårlig håndtert endringsprosess Karp bruker i boken sin, handler om Norges største selskap, Equinor:

«Rett etter at Anders Opedal overtok toppsjefjobben i Equinor, satte han i gang en omorganisering. Nye konsernsjefer gjør ofte det. I løpet av ti uker høsten 2020 ble det på Sola Strand Hotel lagt planer for en stor omorganisering av Equinor kalt ‘One Equinor 2021’». … «Arbeidet med ny strategi og organisasjon var konfidensielt og lite sivet ut fra samtalen i ‘CEO transition team’, skriver Karp. Anders Opedal og styret hadde håndplukket en liten, eksklusiv gruppe til å jobbe ut den nye strategien. De hentet ikke inn hjelp utenfra eller trakk med seg tillitsvalgte. Men de planla radikale endringer av konsernet, og da den nye organisasjonsmodellen ble presentert for de ansatte etter ti uker i «tenkeboksen», ble det bråk. Mye bråk: «Fagforeningene ble forbannet og fikk stanset planene for tusenvis av ansatte, direktører skrev anonymt varsel mot personaldirektøren, det ble maktkamper i ledelsen og folk sluttet i protest», skriver Tom Karp.

Måten de gjorde det på i Equinor kan virke som en prosess som nødvendigvis ikke var hensiktsmessig, påpeker Karp, som i boken også med en rekke eksempler på virksomheter og organisasjonen har mener driver endringsprosesser på en klok måte.

Digitaliseringen av Skatteetaten er et eksempel, han trekker fram. Da den etaten endret seg og ble både digitalisert og sentralisert, var det gjennom en prosess som pågikk over to år og som involverte de 6500 ansatte.

Også de omfattende endringene man har satt seg fore å gjøre i Nav, blant annet som en del av den varslede tillitsreformen, er det spennende å følge, mener Karp.

− Det er jo samme sjef du snakker om? Hans Christian Holte var skattedirektør, nå er han direktør i Nav.? Betyr ikke det at hvem som er leder, er viktig?

− Det er klart det er viktig hvem som sitter på toppen. Men dette handler nok også mye om organisasjonen og kulturen. Dessuten er det jo for tidlig å si om de som gjør ting litt annerledes faktisk gjør det riktig.

− Men det er nok ikke tilfeldig at det var nettopp Nav og Holte som fikk «æren» av å starte jobben med å konkretisere tillitsreformen.

«Hverdagsledelse»

Tom Karp har mer tro på endring og omstilling gjennom små steg. Gjennom såkalt «hverdagsledelse». Man trenger stabilitet og trygge rammer hvis man skal klare å få folk med seg.

«Ledere flest, kanskje med unntak av noen få toppledere i store virksomheter, bruker mesteparten av tiden sin til å drifte den delen av organisasjonen de har ansvaret for ... … Ledere flest bruker mye tid på å håndtere usikkerhet, ustabilitet og endringer. De fleste ledere strever med å overleve i en utydelig rolle og prøver å få jobben gjort», skriver Karp.

− For å klare å skape gode resultater, og få til reell og nødvendig endring, så må du få til dette hverdagslige først, framhever han.

− Festtaleledelse funger sjelden i hverdagen.

− Dessuten må man tørre å si nei til mange av endringsprosessene. De blir for kompliserte og gjøres på lederens, gjerne den nye lederens, premisser.

− Kanskje man ikke skulle kalle det «endring», og heller snakke mer om eksperimenter eller nye prosjekter?

Det er for få ledere som våger å si nei til store endringsprosesser. De tør ikke stoppe opp og tenke seg om.

− «Står du stille, blir du løpt fra», står det skrevet med gullskrift på veggene i alle norske konsulentkontorer?

− Jeg tror man trenger å stå stille innimellom. Du stopper ikke å utvikle deg selv om du tar en pust i bakken for å orientere deg. Kanskje du heller finner riktig retning på den måten. Dessuten, ledelse handler ikke om sprint, men om maraton. Utholdenhet er minst like viktig som hurtighet.

Hvis du ikke har «endring» på CV-en din som leder i dag, er du liksom ikke bra nok. Du er ikke kul og attraktiv nok. Denne formen for «lederisme» er en uting. Den utvanner ledelse som fagfelt.

− Lederisme?

− Med lederisme, tenker jeg på troen på at alt kan styres og endres med mer ledelse, og selvtilliten som ser ut til å gjelde for hva ledere kan få til med mer ledelse. Slik er det jo ikke alltid. Dette utfordrer også den norske modellen med medbestemmelse og samarbeid, da makten konsentreres.

Disse har lite med virkeligheten eller hverdagen å gjøre.

Strategi og ledelse

Et utviklingstrekk Tom Karp mener bidrar til økt usikkerhet for ledere er at kunnskapen stadig blir mer usikker. Dette er et paradoks, da analyseverktøy og -modeller bare blir bedre og bedre og «større og større».

− Det nye er at det i dag ikke bare er «sorte svaner» vi ikke klarer å forutse. Det er mer usikkerhet også innen «business as usual». Ting endrer seg og skjer mye raskere og mer plutselig. Og uansett hvor «big data» du har tilgjengelig, husk at alle de analysene du gjør er basert på historien.

Derfor er det avgjørende å ta grep om nåsituasjonen, mener Karp, å handle og ta beslutninger basert på den. Det innebærer mindre analyser om framtiden og færre langsiktige planer, men mer av «prøving og feiling».

Det å ta beslutninger er det som tydeligst definerer et lederansvar. Og de fleste ledere ønsker å legge en eller annen form for strategi for seg og sin virksomhet. Dette er en øvelse som stadig blir vanskeligere, mener ledelsesprofessoren.

Strategi handler om beslutninger om fremtiden. Om hva man skal gjøre i fremtiden, men også om hva man ikke skal gjøre. Men når fremtiden er usikker, blir strategien mer antagelser enn tydelige veivalg, påpeker Karp.

«En økende usikkerhet gjør fremtidsdimensjonen innen strategi mindre viktig. Det er vanskeligere og vanskeligere i de fleste bransjer og sektorer å forestille seg en fremtid og posisjonere seg for den. Strategi handler derfor vel så mye om å forholde seg til nåtiden og respondere på hendelser», skriver han i boken.

Men det er ikke dermed sagt at strategi ikke lenger er viktig. Det er viktigere enn noen gang å kunne handle strategisk, mener Karp.

− Bare dette med å sette seg mål, er jo svært komplisert i dagens omskiftelige verden. En leder bør sette en retning og forsvare sine veivalg. Men helt sikker på hvor den veien ender, kan man ikke være, uansett hvor mange kurs man har deltatt på. Det er vanskelig å vite hva som er «riktig retning», sier han.

− Det mest konkrete du kan gjøre som leder er å finne ut av hva slags kunnskap du har, hva du vet og ikke vet. Altså ingen fasit, men «den best tilgjengelige kunnskapen». Og den sitter ofte i førstelinjen, nærmest brukerne og kundene.

− Så hvordan ser «den perfekte organisasjon» ut?

− He, he. Vel, jeg tror den har færre ledere og mindre «lederisme. At beslutninger er desentralisert og at de ansatte blir verdsatt for den kunnskapen de har. At det er mindre av nedsidene ved ledelse, så som maktmisbruk, overdreven kontroll og umyndiggjøring av ansatte. Alt kan nemlig ikke styres via datamaskiner.

− Dette handler ikke om å snu pyramidene helt rundt, men om å riste litt i dem, sier Tom Karp.