Slik bygget de mobilbanken Bulder | Kapret kunder med automatisk rentenedsettelse

Tenk deg at du sitter i ledelsen i en bank. Dere skal utvikle en ny mobilbank, og på bordet ligger det et forslag om automatisk nedjustering av rentene på boliglånene til kundene.

Jo mer av boliglånet som blir nedbetalt, jo større sikkerhet har banken i boligen og jo lavere skal boliglånsrentene ut til kunden bli. Et lite dataprogram, en algoritme, skal justere renten ned automatisk. Uten at kundene må be om det. Alternativet er vanlig rentepraksis, der banken venter med å sette ned boliglånsrenten.

Sammenlignet med tradisjonell rentepraksis, vil automatisk nedsettelse av utlånsrenten føre til at dere taper penger. Spørsmålet blir dermed om utlånsvolumet vil øke så mye at det likevel kan bli god butikk for banken. Ville du turt å gå for automatisk rentejustering?

Kundene lei av måtte prute

Dette var, grovt skissert, dilemmaet Sparebanken Vest stod i da de skulle bygge opp den nye mobilbanken Bulder. De valgte den radikale løsningen; automatisk rentejustering.

– Vi spurte ikke kundene om hva slags tjenester de ville ha, for de er verken tjenesteutviklere eller grafiske designere. Men vi intervjuet dem og hadde fokusgrupper, og fikk tak i noen ekte kundeproblemer som vi kunne gripe tak i, forteller Torvald Kvamme, administrerende direktør i Bulder bank fram til årsskiftet, nå partner og rådgiver i konsulentselskapet Kvesst.

Kundene sa at de stolte på bankene når det gjaldt betalingsformidling, men de stolte ikke på bankene når det gjaldt rente. Kundene var dessuten forferdelig leie av å måtte ringe til banken for å prute på renten. De likte det ikke.

Bulder ble påbegynt i 2018, og ble lansert for fullt i oktober 2019. I skrivende stund har de 35.000 kunder. Ved utgangen av fjerde kvartal 2022 rapporterte Sparebanken Vest at utlånene gjennom Bulder-konseptet utgjorde 24,2 milliarder kroner.

– Vårt ideologiske ståsted fra dag én var å sette kunden først; før organisasjonen og alle andre ting. Resultatene viser at det ligger noe i måten vi har tenkt på. Vi har truffet noe, sier Kvamme.

To veier til kundelojalitet

Bulder er et av flere eksempler i Tor W. Andreassens nye bok «Moderne verdiskaping. Kunder og innovasjoner». Andreassen er professor i innovasjon ved Norges Handelshøyskole (NHH), og mener at virksomheter flest må lytte mer til kundene.

– Kundestemmen er blitt litt borte i litteraturen og diskusjonen om verdiskaping, sier Andreassen.

I boken skisserer han hvordan teknologi, bærekraft, organisering og strategi må samspille med møtet med kunden. Han poengterer også at innovasjon må kobles til økonomi. Hvis innovasjon ikke gir økte inntekter, er det en flopp.

Det er to veier til kundelojalitet, gjenkjøp og økt firmaverdi, ifølge Andreassen. Den ene veien går via opplevd kvalitet, den andre via opplevd innovasjonsevne.

Professoren står bak to indekser som måler dette. Da han jobbet på Handelshøyskolen BI lanserte de Norsk kundebarometer, som måler kundetilfredshet. Det vil si kvaliteten.

I Norsk innovasjonsindeks, som NHH står bak, måles produktenes attraktivitet i markedet.

Fra 2019 til 2022 viser Norsk innovasjonsindeks en negativ trend, fra et nivå allerede var lavt i 2019.

– Sammenligner vi innovasjon med kvalitet, står det dårlig til i Norge. I snitt oppnår virksomhetene 20 prosentpoeng lavere score på innovasjon sammenlignet med kvalitet, sier Tor W. Andreassen, og viser til at gjennomsnittlig score for kundetilfredshet er 72,5 poeng i Norsk kundebarometer.

Snittet for innovasjonsevne i Norsk innovasjonsindeks er 53,5.

• Les også: Norsk innovasjonsindeks 2022. Dette er de mest innovative selskapene

Mindre kvalitet - mer innovasjon

Men holder det ikke at kundene er tilfredse med det de kjøper? Må man hele tiden utvikle noe nytt?Andreassen advarer mot den typen tankegang. Sats på innovasjon, også i vanskelige tider, oppfordrer professoren.

– Å satse bare på kundetilfredshet, er som å gni hull i lakken på en bil i et forsøk på å få den til å skinne mer. Du dyrker høyere kvalitet, men ser bort fra konkurransen i markedet. I hverdagen må virksomhetene få til et samspill mellom både drift og utvikling. Hvis du kun er opptatt av intern drift og og kvalitet, begeistrer du ikke kundene på noen måte, sier professoren, som gjerne anbefaler «tilstrekkelig kundetilfredshet» fremfor å «makse» kvaliteten.

– Mitt råd til mange ledere er å fryse investeringene i kvalitetsforbedring, noen kan også redusere dem uten at kundene reagerer. Midlene som frigjøres, bør de omdisponere til å utvikle nye løsninger for kundene. Utfordringen i Norge er ikke kvaliteten på varer og tjenester. Utfordringer er å komme opp med nye løsninger som sørger for at man er attraktiv i markedet. Jeg pleier å si at kvalitet er inngangsbilletten til markedet, innovasjon må til for å bli værende.

Andreassen presiserer at «tilstrekkelig kvalitet» ikke betyr «dårlig kvalitet». En god nok kvalitet må ligge i bunnen.

– Hvis kaken er dårlig, er det ingen krem på toppen som kan redde den.

Slik bygget de Bulder

Norsk innovasjonsindeks viser et fall i attraktivitet for etablerte, tradisjonelle bedrifter. Samtidig oppnår nye virksomheter i Norge, som ofte har digitale forretningsmodeller, en langt høyere score enn de etablerte. Noen eksempler på attraktive nykommere er Oda, Vipps og Finn. Tor W. Andreassen mener forskjellen langt på vei kan forklares med at etablerte virksomheter har en tendens til å bli for opptatt av bedriftens indre liv, og for lite opptatt av kundene.

I Bergen var det flere grunner til at Sparebanken Vest valgte å rette blikket utover mot kundedrevet innovasjon og en nasjonal mobilbank.

Torvald Kvamme forteller at en av grunnene var at de var en regional bank med veldig god kapasitet på digital utvikling. Av rundt 700 ansatte i Sparebanken Vest, var cirka 150 tilknyttet digital utvikling. De hadde også god tilgang på kapital til utlån. Dermed lå forholdene til rette.

Utgangspunktet var at Bulder skulle bygges på to forutsetninger: All kontakt med kunden skulle være digital, og utvikling og drift baseres på kundens behov. De skulle rendyrke det å sette kunden først.

Mobilbanken ble da også utviklet som et verktøy for kunden. Det var knapper å trykke på, der man fikk svar med en gang. Dette er en kontrast til det banker tradisjonelt har vært mest opptatt av; lokal tilstedeværelse og gode relasjoner til kunder.

Fryktet kannibalisering

– Hva var de største utfordringene med å lage en mobilbank basert på kundenes behov?

– I en stor organisasjon er det et evig dilemma om man skal optimalisere og ta vare på det man har eller om man skal tillate seg å tenke på annen måte. Det er et vanskelig ledelsesperspektiv, all den tid vi alle har en tendens til å gravitere mot det kjente. Det det var snakk om her, var å tørre å lage en strategi med masse usikkerhet. Vi måtte også være ydmyke, sier Kvamme.

– Du tror du vet, men du vet ikke hvilke problemer kundene har eller hvordan kundene oppfatter virksomheten din før du begynner å lytte til kundene.

Internt var det særlig to spørsmål Bulder-sjefen fikk til stadighet:

– Det ene gikk på at vi hadde et hårete mål om å nå 20 milliarder i boliglån på tre år. Det var veldig få som trodde at vi ville klare det. Det andre folk lurte på, var om mobilbanken ville føre til kannibalisering. Mange trodde at Bulder ville ta kunder fra Sparebanken Vest, fordi prisen var noe lavere. I etterkant har det vist seg at bare 4-5 prosent av kundene til Bulder kom fra Sparebanken Vest.

I konsernsjefens hjerte

Kvamme mener det var avgjørende at strategien for den nye mobilbanken var godt forankret hos konsernsjefen i Sparebanken Vest, Jan Erik Kjerpeseth, som til Dagens Perspektiv sier at han Vil bygge den nye «Sbanken».

– En nysatsing som dette skal bo litt i hjertet til konsernsjefen for å lykkes, sier Torvald Kvamme.

Han selv kunne argumentere for at dette var et godt prosjekt, men neste direktør som kom på konsernsjefens kontor kunne argumentere for at de heller skulle ta vare på det de allerede hadde.

– Konsernsjefen skal ha så lyst til å lykkes med det nye, at han argumenterer for det også når de som jobber med innovasjonsprosjektet ikke er til stede.

Toppledelsen i et stort selskap får gjerne høre kundestemmen gjennom rapporter som finner veien opp gjennom hierarkiet. Kvamme sier at problemet med dette, er at de som utformer rapporten naturlig nok har en tendens til å tolke data i en positiv retning for å unngå konflikter. Det er mye hyggeligere å formidle gode nyheter enn dårlige, spesielt hvis det er den som rapporterer har ansvaret for det som har gått galt.

Da de bygde opp Bulder, la de opp til at kundenes tilbakemeldinger ikke skulle tolkes og filtreres før de nådde dem som kunne gjøre noe med problemene. De oppfordret kundene til å gi tilbakemeldinger via appen, og mange gjorde det. Meldingene ble sluset inn i en kommunikasjonskanal, en slack-kanal, som alle i Bulder kunne se. De hadde også teknologi som gjorde at de til enhver tid kunne se hva som var topp-fem blant alle kundeproblemer. Tilbakemeldingene ble så diskutert av kundestøtte, utviklere og ledere.

– Ledelsens oppgave er å gi tilbakemeldingene fra kundene oppmerksomhet, prioritere og sørge for at de ble tatt tak i. Dette er en ekstremt viktig lederoppgave hvis man ønsker kundesentrering, sier Kvamme.

Sbanken-opprøret

– Mange Sbanken-kunder skiftet bank da det ble kjent at DnB ville kjøpe Sbanken. En god del av dem kom til dere. Hadde dere flaks?

– Det finnes en definisjon av flaks, som sier at flaks er når gode forberedelser møter tilfeldigheter. Hvis du er godt forberedt, kan eksterne hendelser akselerere veksten din, parerer Torvald Kvamme, og legger til at det var andre banker, som ligner Bulder, som ikke hadde like stor vekst i kjølvannet av Sbanken-oppkjøpet.

– Tenker man slik, kan man også si at det var «flaks» at pandemien kom og at Norges Bank satte ned renten til null prosent. Det gjorde at bank og boliglånsrenter kom på agendaen. Vi var raskt ute med å sette ned renten, og vi var tydelige i mediebildet. Resultatet var stor vekst. Så min konklusjon er: Vi var godt forberedt på hendelser som satte bankbytte på agendaen.

Tor W. Andreassen mener at kundeflukten fra Sbanken nok har spilt inn, men at hovedgrunnen til at Bulder har lykkes, er at de har lyttet til kundene og latt kundestemmen drive innovasjonen.

– Bulder kom inn med et produkt som ble oppfattet som bedre i markedet, ble attraktive og de ble valgt.