Slutt å kaste bort din mest dyrebare ressurs, mellomlederne

Dette skriver McKinsey på sine hjemmesider.

Konsulentselskapet innleder med å vise til de klassiske mellomleder-utfordringene, der mellomleder presses både ovenfra og nedenfra. Dette er også ledere som har en tendens til å ikke få utviklet seg nok og heller ikke ha makt nok, skriver konsulentselskapet.

Og jo flatere, raskere og mer effektive organisasjonene skal være, jo mer øker presset.

Ifølge funn i den nye undersøkelsen McKinsey Global Survey - som er gjort blant bortimot tusen ledere - ser det ut til at mange selskaper ubevisst hindrer mellomledere i å utøve rollen sin på best mulig måte.

Mange mellomledere bruker ifølge konsulentselskapet for eksempel mye av tiden sin på oppgaver som ikke er lederoppgaver, pluss at de bruker mye tid på å navigere i organisasjonens byråkrati - istedenfor å fokusere på den viktigste rollen i en organisasjon: å få fram og utvikle talenter.

I undersøkelsen sin har McKinsey funnet ut at det er særlig tre områder hvor arbeidsgivere kan støtte mellomlederne sine bedre, slik at mellomlederne i neste omgang leverer mer verdiskaping:

• Mer tid til talent. En del mellomledere sitter fast i en hverdag der de bruker mye tid på planlegging og oppgaver som skaper lite verdi. Organisasjonene kan hjelpe dem slik at de får skiftet fokus over til talentoppfølging-oppgaver som bør ha høy prioritet.
  
• Fjerne hindringer i organisasjonen. Mange mellomledere rapporterer om utfordringer som kommer både ovenfra og nedenfra i organisasjonen, og oppgir at enhver reduksjon i det interne byråkratiet kan gjøre mellomlederoppgaven enklere å håndtere.
  
• Personlige insentiver. Å bedre forstå hva som virkelig motiverer mellomledere kan hjelpe organisasjoner til å tilby et miljø som gjør det lettere for mellomledere å lykkes.

Les mer om mellomlederundersøkelsen i McKinsey-artikkelen Stop waste your most precious resource: Middle managers.

De tre mellomledertypene

Her hjemme har blant annet Silje Skaar forsket på mellomledere. Hun tok en doktorgrad på de ulike mellomledertypene ved Norges Handelshøyskole i 2021.

Da hun studerte mellomledelse i endringsprosesser, fant hun tre mellomledertyper:

• Toppledelsens forlengede arm. Mellomledere som innretter seg etter toppledelsens forventninger, og forsøker å påvirke andre til å gjøre det samme.
  
• Beskytterne. Mellomledere som beskytter driften og det bestående, og som motstår å ta på seg en mer strategisk og endringsfokusert rolle.
  
• De tilpasningsdyktige. Tilpasningsdyktige mellomledere som pendler mellom å innrette seg og å beskytte, i ulike situasjoner; ut fra hvordan de mener at det best vil gagne formålet.

For toppledere kan det være lett å tenke at den første gruppen – toppledelsens forlengede arm – gjør det best. De gjør tross alt det toppledelsen forventer. Silje Skaar synes imidlertid at også den tilpasningsdyktige mellomlederen, er et spennende kort:

– De inntar en mye mer aktiv rolle enn de andre gjennom å tilpasse sin egen fremgangsmåte til ulike situasjoner og ved å tilpasse endringer til sin enhet.

– De tilpasser seg og navigerer aktivt mellom det som kan oppleves som to ulike verdener; drift og strategi. Dét er spennende, har forskeren tidligere uttalt til Dagens Perspektiv.

Bygge endringskapasitet

Det er ikke gitt at ubestridt lojalitet alltid er det beste. Skar minner om at når mange endringer skjer samtidig og overlapper hverandre over tid, så vil det kunne medføre driftsutfordringer.

– Dermed kan det også være viktig at noen tidvis inntar en beskyttende rolle, og sier tydelig ifra hvis det er vanskelig å gjennomføre planene – og samtidig ivaretar god drift. Når beslutningene er tatt av noen langt unna daglig drift, er det ikke gitt at ubestridt lojalitet alltid er det beste. Å periodevis opptre beskyttende må ikke være ugunstig, det kan tvert imot være gunstig for å ivareta langsiktig endringskapasitet. Alle de tre mellomledertypene kan med andre ord ha sin funksjon.

Men å kun være beskyttende, over tid, er ingen god måte å bygge endringskapasitet på, understreker Skaar. Da får du gjennomført lite faktisk endring.

Konklusjonen hennes er at for å få gjennomført endringene, må ledere jobbe i tråd med toppledelsens mål og intensjoner. Men det er også viktig at det ikke gjennomføres endringer på måter som kan skade selskapet. Det kan være aspekter ved endringene som toppledelsen ikke har tenkt på, og å gjøre tilpasninger eller bremse litt når det trengs, kan være en god endringsegenskap.

Les hele intervjuet med Silje Skaar her: De tre mellomledertypene