Som fersk leder tenkte hun at hun måtte leve opp til lederidealene

­Maria Hermansen er avdelingsdirektør for IT-tjenester og jobber i avdelingen for digitalisering og utvikling i Statsbygg. Her jobber hun både med å ruste IT-tjenestene og teknologisiden for fremtidens behov, og med transformasjon og endring i hele Statsbygg-organisasjonen. Hun har hatt denne lederjobben i ett år, og har tidligere hatt ulike lederstillinger i Innovasjon Norge.

Hermansen har hatt Susann Gjerde som coach, og kjenner seg igjen når Gjerde i sin nye bok skriver at ledere bruker mye tid på å forstå hvem de er og hvem de «burde» være i rollen, samt hvor hardt de sitter fast i antagelser, verdier og teorier. Gjerde skriver også om de mange ledelsesidealene i vår tid, som til sammen er nesten umulige å oppnå.

– Jeg kjenner meg veldig igjen i det hun skriver, sier Maria Hermansen. – I de første årene som leder, syntes jeg det var utfordrende å vite hvor grensen gikk mellom mitt indre liv, mine verdier og lederrollen min.

• De «umulige» lederidealene

Ung kvinne i IT-bransjen

Som relativt ung kvinne innenfor IT, opplevde hun at hun til dels ble utrygg i sin tilnærming til å det være leder. Mestringsfølelsen glapp.

– Av natur er jeg blid og positiv. Jeg er glad i mennesker og kan være ganske omsorgsfull. Men i lederrollen var idealet at man skulle være mer, om ikke akkurat autoritær, så mer distansert enn det jeg fremsto som. Jeg opplevde at de myke sidene mine ble en utfordring, fordi jeg også skulle stå i en del beslutninger der jeg stod i front for endringer. Jeg skulle stille krav, samtidig som jeg skulle se menneskene og legge til rette for deres videreutvikling, forteller hun.

Hermansen har tenkt mye på hva betyr å være genuin og autentisk i ledelse; som er en forventning man ofte hører om innenfor ledelse. Hun har snakket mye med Gjerde om hvem hun skal være som leder.

– Jeg var redd for å bli autoritær, styrende og lite sympatisk leder, men jeg var jeg også redd for å bli den der overmyke og omsorgsfulle. Så vi snakket om å finne en balanse der jeg hadde med meg selv og mine verdier, uten at jeg nødvendigvis gikk ´all in´.

Mindre fotavtrykk, mer digitalisering

Andre merkelapper som ofte settes på ledelse, er at man skal ha visjoner og være en de ansatte tror på og lytter til.

– Jeg tror på å skape endringer i samfunnet og internt, og på at de ansatte skal trives, mestre og bruke sine egne egenskaper. Men jeg har også tenkt mye på hvordan jeg kan ha meg selv med i dette, hva som er godt nok og hvem jeg skal være for at vi skal få til ting sammen, sier Hermansen.

I Statsbygg er et av målene å redusere det miljømessige fotavtrykket i byggefasen og resten av byggets livsløp. De planlegger også å ta store steg innenfor digitalisering.

– Som statlig aktør har vi her muligheten til å være i front, sier Hermansen. Hvis man i tillegg til dette plusser på alle andre krav innenfor ledelse, kan forventningene bli høye. Men nå har hun lært seg å gi litt mer slipp, forteller hun.

Ledelse innenfor rimelighetens grenser

– Jeg har erfart at i kritiske situasjoner finner man en vei, uansett. Det ordner seg. Det er også nyttig å ikke vurdere seg selv som unnværlig, sier hun, og viser til at hun har mange flinke mennesker rundt seg som driver både utvikling og prosesser fremover.

– Vi jobber mye med lederskap og at man ikke trenger å ha en klassisk lederstilling for å ta lederrollen. Lederskap har mange former og uttrykk.

Coachen Susann Gjerde anbefaler å reflektere rundt ledelse og lederrollen. Maria Hermansen gjør det ofte.

– Jeg har kommet til at jeg skal være en som passer i rollen, samtidig som jeg skjermer meg selv og mitt indre liv mer enn før. Jeg har erkjent at jeg kan gå inn og ut av flere roller, og ha med meg ulike sider av meg selv i de ulike rollene. Og jeg tenker at det å være autentisk er å handle i tråd med egne verdier, men innenfor rimelighetens grenser. Man må stå i at man ikke kan bli likt av alle, og man stå i at man ikke rekker alt. Men du blir mer trygg i deg selv, tror jeg også du blir en bedre leder.